Методы проведения каскадирования

Как уже было отмечено каскадирование на нижестоящие организационные единицы служит для обеспечения реализации стратегии на всем предприятии.

Каскадирование ССП осуществляется по двум направлениям:

• Горизонтально – вовлечение других подразделений предприятия одного уровня иерархии
• Вертикально – вовлечение других уровней руководства

На этапе каскадирования достигаются следующие цели:

• Разработка сбалансированных целей для нижестоящих подразделений
• Отражение вклада отдельных подразделений в реализацию стратегии
• Делегирование задачи и ответственности
• Понимание и согласие сотрудников с целями компании и отделов
• Поощрение самостоятельной деятельности сотрудников и ответственности в реализации стратегии
• Фокусирование внутренних процессов на стратегически важных целях
• Ориентация на действия за счет стратегического управления ресурсами

Для каскадирования необходимо:

• Определить структуру каскадирования
• Определить метод каскадирования для каждого подразделения
• Осуществить каскадирование
• Согласовать результаты каскадирования между подразделениями
• Интегрировать результаты в систему согласования целей с исполнителями и в систему мотивации
• Интегрировать результаты в контролинг стратегических мероприятий, систему планирования и систему отчетности.

Определение структуры

При каскадировании возникает вопрос - по какой структуре должно осуществляться каскадирование. Обычно, за основу берется организационная структура компании. Однако, цели для нижестоящих подразделений можно определить, исходя из стратегических сфер деятельности и процессов. В тоже время, если эти структуры не отображаются в сферах ответственности подразделений, возникают «виртуальные» ССП. Такая ситуация может возникнуть в случае когда за процесс несут ответственность несколько подразделений. В этом случае необходимо обеспечить четкое определение ответственности за отдельные цели и за отдельные стратегические мероприятия, а также в целом за ССП.

Определение методов

Для каскадирования в различных ситуациях используются различные методы.

В том случае, если организационные единицы отличаются друг от друга – т.е. преследуют различные стратегии на различных рынках могут применяться следующие методы каскадирования:

• Самостоятельное формулирование стратегий и целей нижестоящим подразделением
• Прямое определение целей на основе целей верхнего уровня
• Стандартная ССП с адаптацией целевых показателей и стратегических мероприятий
• Комбинирование стандартных и индивидуальных целей
• Прямое определение стратегических мероприятий

Для первого метода – компания определяет для себя ССП, а нижестоящая бизнес единица (подразделение) формулирует для себя самостоятельную стратегию и ССП.

Второй метод предполагает, что из вышестоящей ССП переносятся цели, которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением. Конкретизация целей осуществляется на основе вопросов ССП: «Чтобы достичь этой цели, мы должны поставить себе следующие цели с точки зрения финансов, с точки зрения клиентов, с точки зрения процессов и т.д.

Метод 1.
Самостоятельное формулирование стратегии и целей (с учетом стратегических рамок деятельности и конкретных задач со стороны вышестоящего подразделения).

ССП вышестоящей компании или подразделения предприятия выполняет роль стратегических рамок, внутри которых нижестоящее подразделение формулирует для себя самостоятельную стратегию и ССП.

Возможные ситуации:

• Стратегические цели вышестоящей единицы раскладываются на подцели, одна или несколько из них включаются в ССП нижестоящей единицы.
• В ходе процесса каскадирования для нижестоящего структурного подразделения может быть сформулирована абсолютно новая цель.
• Стратегическая цель вышестоящего подразделения может быть дословно перенесена на нижестоящее подразделение.

Во всех случаях важно соблюдать следующий принцип: вклад нижестоящего подразделения в достижение целей вышестоящего должен быть очевиден и не должно возникнуть противоречий.

Результат данной методики – самостоятельно построенная, но совместимая с вышестоящим уровнем ССП. Наряду с требованиями стратегии и ССП вышестоящего подразделения также должны учитываться шансы, риски, сильные и слабые стороны нижестоящего подразделения. За счет этого достигается создание индивидуальной системы ССП подразделения с учетом потребностей вышестоящих подразделений.

Метод 2.

Прямое определение целей на основе целей верхнего уровня.

Из ССП переносятся цели, которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением. Метод прямого переноса целей предусматривает индивидуальную разработку только по темам, которые доводятся «сверху». Цели конкретизируются посредством опросов и преобразуются в перспективы.

Метод 3.

Стандартная ССП с адаптацией целевых показателей и/или стратегических мероприятий.

В ССП включаются только те цели, которые действительны для всех подразделений, т.е. все системы показателей могут выглядеть одинаково, но иметь различные целевые показатели и/или стратегические мероприятия, которые определяются индивидуально.

Метод 4.

Комбинирование стандартных и индивидуальных целей.

Из ССП берутся цели, поддерживаемые рассматриваемым подразделением. Наряду с этим определяют остальные цели, имеющие стратегическое значение для рассматриваемого подразделения, которые не могут быть сформулированы непосредственно на основе целей верхнего уровня.

Если у структурного подразделения нет самостоятельной стратегии и собственного процесса создания ценности, то она может пользоваться методом 5.

Метод 5.

Прямое определение стратегических мероприятий

ССП анализируется в отношении целей, в достижении которых может участвовать рассматриваемое подразделение. Затем следует определить стратегические мероприятия, с помощью которых должны быть достигнуты цели. Результатом является согласование стратегических мероприятий.

Метод 6.

Открытая коммуникация

Ориентация участников на реализацию стратегии происходит не через согласование целей или стратегических мероприятий, а благодаря открытой коммуникации ССП (информационные мероприятия, круглые столы и т.д.)

Данный метод позволяет подразделению следовать духу ССП и ориентироваться на стратегию.

Каскадирование в подразделениях центрального офиса и служб общекорпоративного значения

Процесс каскадирования ССП желательно осуществлять в первую очередь для функциональных подразделений центрального офиса. Рассмотрим пример, каскадирование целей для отдела логистики центрального офиса. Мы предполагаем, что на первом этапе уже были определены вклады каждого из функциональных подразделений в достижение стратегических целей компании в целом (ССП компании). Для каскадирования целей компании необходимо провести проверку каждой цели, включенной в ССП. Рассмотрев все цели, включенные в ССП компании, необходимо определить какие требования в ССП могут быть предъявлены к отделу логистики исходя их функций данного подразделения. Все эти требования должны способствовать достижению стратегических целей компании в целом.

Рабочей группе отдела логистики внедряющего ССП необходимо провести оценку каждой цели ССП компании на предмет требований, предъявляемых к отделу логистики. Например, конкурентоспособная структура затрат отдела в целом в значительной степени зависит от усилий отдела логистики. Выявленные таким образом требования к отделу логистики еще не представляют собой окончательный вариант стратегических целей отдела логистики. До того как рабочая группа приступила к определению стратегических целей и построению «стратегической карты» была проведена работа по выявлению требований, которые предъявляют к отделу логистики другие функциональные подразделения. Для этой цели каждое функциональное подразделение было опрошено на предмет требований, которые оно предъявляет к другим функциональным подразделениям. Например, отдел сбыта сформулировал требование по сокращению времени доставки груза клиенту, а также сокращению времени на складскую обработку заказа. По мнению сотрудников отдела сбыта это позволило бы компании получить конкурентное преимущество. Руководитель отдела логистики включил этот аспект в стратегическую концепцию.

Разового выявления требований других структурных подразделений, как правило, недостаточно. При дальнейшем уточнении функциональной стратегии требования того или иного структурного подразделения к другим структурным подразделениям уточняются. Важным фактором успеха данного процесса согласования служит наличие четкой схемы бизнес-процессов компании.

Информация о требованиях, определяемых в карте целей и ССП компании в целом, и о требованиях других структурных подразделений являются основой для разработки стратегии отдела логистики. Эта исходная информация стала основой и была дополнена стратегическим анализом отдела логистики. На базе этого была построена ССП отдела логистики. При этом построение ССП данного отдела строилось по принципу построения ССП компании. Стратегическую карту каждого подразделения / отдела необходимо также строить по принципам построения стратегической карты компании.

Построение ССП для других подразделений компании должно быть построено таким же образом.

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua