Каскадирование ССП с целью единой направленности

Когда в компании сформирована система сбалансированных показателей верхнего уровня, которая описывает ее стратегию, то ее необходимо внедрять дальше по всем подразделениям компании. Задача состоит в том, чтобы использовать созданную для верхнего уровня Систему как шаблон, на базе которого создать едино направленные Системы показателей для всей компании, сверху до низу.


Успешное каскадирование ССП возможно тогда, когда каждый сотрудник в компании глубоко понимает цели и показатели, входящие в Систему, составленную для верхнего (высшего) уровня. Нам необходимо определить, что нужно сделать, для того, чтобы добиться такого понимания от всех сотрудников компании.


До описания методов каскадирования и процессов, которые используются для правильного каскадирования ССП компании, необходимо дать объяснение данному процессу.


Каскадированием является процесс разработки Сбалансированных систем для каждого уровня организации. Эти Системы сбалансированных показателей приводятся в соответствие с системой показателей для высшего уровня организации, на основе определения стратегических целей и показателей, которые отделы нижних уровней будут использовать для отслеживания их вклада в достижение общих целей компании. Для этого каждое подразделение компании, на базе корпоративных целей более высокого уровня, определяет свои индивидуальные цели, мероприятия и показатели. Этот процесс и называется каскадированием целей компании, которое позволяет создать видимую связь между сотрудником самой нижней организационной иерархии и советом директоров.


В ССП используется несколько вариантов каскадирования – частичное, до уровня подразделения и полное каскадирования до уровня каждого сотрудника. Последний вариант каскадирования требует создания личных ССП каждым сотрудником, определяющих их вклад в работу своего отдела, направленную на достижение общих целей. Это позволит связать вознаграждение всего отдела (группы) непосредственно с теми областями, на которые их работа оказывает влияние, а не увязывать систему мотивации, основанную на краткосрочных финансовых целях.


Основной задачей менеджмента является обеспечение единой направленности целей компании сверху донизу. Единая направленность предполагает, что каждый сотрудник имеет представление и понимает какой вклад вносят его повседневные действия в реализацию стратегии компании. Сотрудники компании выполняют свои функции в соответствии с инструкциям, которые могли уже давно морально устареть. В этой ситуации сотрудники зачастую не понимают как их действия помогают компании реализовывать свою стратегию и что им необходимо делать, чтобы компания могла достичь своих стратегических целей. Даже в тех компаниях, где ССП уже разработаны, бывает непросто обеспечить единонаправленность целей. Обычно сотрудники считают, что ССП необходима только ТОП Менеджменту компании. Такое мнение особо часто появляется когда деятельность сотрудников контролируется с помощью анализов результатов деятельности и бюджетов, но не как ни на базе ССП. Это бывает также тогда, когда компании также предпочитают осведомлять сотрудников о Системе, а не обеспечивать единую направленность действий.


Но как может простая осведомленность о стратегии компании, целях и показателях улучшить процесс принятия решений на переднем крае компании?


Вероятно никак. Как осведомленность работников о стратегии «лучшего качества в отрасли» поможет конкретному сотруднику отдела обслуживания клиентов решить проблему компенсации по рекламации клиента? Никак.


Сотрудникам необходимо дать возможность показать, как их действия могут изменить ситуацию и помочь компании выполнить свои стратегические цели. Самый лучший способ для этого каскадирование. Когда мы спускаем Систему Показателей на каждый уровень иерархии – мы показываем связь повседневных действий сотрудников с целями, указанными в стратегическом плане. В этом случае стратегия перестает быть просто декларацией руководства, а превращается в конкретные цели и показатели, которых сотрудник должен достичь, чтобы внести свой вклад в успех компании. Этим самым сотрудник имеет возможность продемонстрировать, что его труд действительно необходим компании.

Согласование ССП организационных подразделений

Разработка ССП для нескольких взаимосвязанных подразделений компании требует согласования стратегии и систем показателей между собой. В процессе согласования можно своевременно распознать возможные стратегические проблемы.


Основная причина каскадирования целей состоит в том, что реализация стратегии компании возможна только при разбиении целей компании на цели отдельных структурных подразделений. Построение ССП для функциональных подразделений рассматривается как средство реализации разработанной стратегии компании в целом. Это связанно с тем, что вовлеченность сотрудников второго уровня управления в процесс реализации стратегии обеспечивается их участием в построении ССП. Привлечение сотрудников к этому процессу обеспечивает лучшее понимание ими стратегии компании и разработанной ССП, а также понимание вклада собственного подразделения в достижение целей компании.


В процессе проведения стратегической сессии и обсуждения каскадирования ССП необходимо выяснить для каких объектов управления будут разрабатываться ССП – для процессов или для функциональных подразделений. В том случае, если бизнес организован по процессно-ориентированному управлению – то лучше внедрять ССП для процессов. В том случае, если организационная структура организована по функциональному принципу управления, то лучше разрабатывать ССП для функциональных подразделений. То есть организационная структура управления определяет принципы каскадирования – функциональный (подразделения) или процессный для процессно-ориентированного принципа управления.


Проектной команде внедрения ССП при каскадировании необходимо разработать примерные варианты ССП для организационных подразделений. При этом на данном этапе необходимо определить организационные подразделения (бизнес единицы), для которых должны быть разработаны самостоятельные стратегии и система показателей. Очень важна также выбранная методика каскадирования. Для функциональных подразделений «Сбыт», «Логистика», «Закупки», «Персонал» могут быть разработаны самостоятельные функциональные стратегии. Также для каскадирования на организационные уровни иерархии будут разработаны для функциональных подразделений самостоятельные системы целей и показателей. Вместе с разбиением стратегических целей компании мы определяем на их основе целей отдельных структурных подразделений.


Корпоративный персонал таких служб как ИТ, финансы, бухгалтерия, отдел кадров, являются службами корпоративного назначения. В чем особенность составления ССП в таких службах?


Такие службы оказывают услуги всем подразделениям компании. Особенность работы с такими подразделениями должна быть в том, что качество услуг этих подразделений должно быть выше, а цена на эти услуги ниже, чем у внешних поставщиков. Однако, в жизни действительно ли выше качество услуг этих подразделений, а цена ниже внешних поставщиков? ССП позволяет выявить истинное положение дел и отслеживать деятельность данных служб, гарантируя, что предлагаемые ними услуги помогают хозяйственным единицам достигать своих стратегических целей.


Так как большинство подразделений общекорпоративного назначения не имеют конкретной стратегии, а ориентируются на обслуживание внутреннего клиента, им иногда трудно начать процесс разработки Системы показателей. Не имея конкретной стратегии, они не знают, что должно составлять основу их ССП. Поэтому в организациях между хозяйственными единицами и подразделениями заключаются договора на оказание услуг. В этих договорах подробно описывается требования к предоставляемым услугам, процессам и продуктам, а также указываются затраты, цели и ключевые индикаторы желаемых результатов деятельности. В этом случае основой для разработки ССП общекорпоративных подразделений становится договор об оказании услуг.


Либо, если договора нет, то группы общекорпоративного значения могут изучить Системы показателей хозяйственных единиц, и на базе тех показателей, на которые она может больше всего влиять – они разрабатывают свои Системы показателей. Например, если в Корпоративную систему включена цель снижения текучести кадров, то отдел кадров разрабатывает соответствующую систему, с помощью которой эта цель будет превращена в реальность. 


Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua