Планирование и контроллинг мероприятий

Стратегические мероприятия как составная часть ССП связывают стратегическое планирование с ежегодным процессом бюджетирования. Им отдается приоритет, поскольку от их реализации зависит достижение поставленных стратегических целей и успех реализации стратегии. При построении ССП эти мероприятия должны планироваться с указанием целей и целевых значений, затратам и временному периоду, распределены по подпериодам планового периода и таким образом, преобразованы в бюджеты.

Если мероприятия, которые запланированы для достижения стратегических целей ССП, реализуются согласно намеченному плану и их реализации достаточно для достижения стратегических целей, то контролингу этих мероприятий придается приоритетное значение. Поскольку обычными мероприятиями такого рода являются проекты, то необходимо наличие системы проект-контролинга.

Немаловажное значение имеет не только вертикальные связи стратегического и операционного планирования, но и горизонтальная координация плановых значений т.е. согласование значений показателей между отдельными организационными единицами. Это связано с тем, что обычно над реализацией того или иного стратегического мероприятия работает несколько структурных подразделений. Соответственно, если все организационные подразделения свяжут свои цели, показатели и мероприятия с целями компании в целом, то по каждой цели верхнего уровня можно будет определить набор целей нижних уровней, показателей и мероприятий. В данном случае речь идет об «управлении, ориентированном на достижение целей». Прозрачность, которая возникает в ходе такого представления информации содействует более эффективной коммуникации и усиливает процессную ориентированность компании.

В процессе постановки стратегического и оперативного планирования важной задачей является вовлечение сотрудников в этот процесс на уровне подготовке ними стратегических мероприятий. Понимание стратегических целей сотрудниками необходимо, в том числе для того, чтобы решения, принимаемые при оперативном планировании, были ориентированны на разработанную и реализуемую стратегию.
Однако, необходимо понимать, что привлечение сотрудников к разработке стратегии необходимо, но чтобы не усложнять процесс разработки стратегии, круг участвующих в этом процессе лиц, должен оставаться ограниченным.

Конкретизация стратегических целей делегируемая задача. Концепция ССП предполагает, что нижестоящие структурные подразделения получают информацию о своем участии в стратегии в виде системы целей, показателей, целевых значений, а иногда и мероприятий. Хотя, мероприятия в большинстве случаев, они должны разработать самостоятельно. Логика ССП предполагает, что при составлении системы целей и мероприятий для структурных подразделений осуществляется их постоянная проверка на соответствие целям верхнего уровня. Этот процесс объясняет структурным подразделениям их вклад в достижение стратегических целей компании в целом и объем необходимых для этого ресурсов. Если эти аргументы не будут использованы, то в процессе оперативного планирования основные дискуссии будут вестись об абсолютном значении бюджетов, а не о лежащих в их основе стратегических мероприятиях.

Внедрение ССП сокращает общий цикл продолжительности планирования с одновременным улучшением качества планирования. Основное сокращение времени происходит за счет конкретизации стратегии, как составного элемента процесса стратегического планирования. На этапе стратегического планирования определяются существенные цели и ключевые мероприятия. Благодаря этому процесс оперативного планирования проходит без лишних дискуссий и уточняющих вопросов и согласований. В процессе планирования предприятия применяют схему «встречных потоков» - «сверху вниз» и «снизу вверх». Поток «сверху вниз» определяет основные цели, такие как рентабельность капитала, рост рынка, удовлетворенность клиентов и т.д., на которые должны ориентироваться подразделения в обратном процессе «снизу вверх».

К существенным изменениям процесса планирования на базе ССП можно отнести:

• Разделение стратегического планирования на фазу конкретизации / пересмотра стратегии с помощью ССП
• Сокращение всего временного цикла планирования при больших затратах времени на стратегическое планирование и существенное сокращение времени на оперативное планирование
• Замена среднесрочного планирования системой ССП, охватывающей прогноз развития на несколько лет
• Изменение логики планирования – более интенсивное планирование «сверху вниз» и более интенсивное участие высшего менеджмента в процессе планирования
• Соединение проектного планирования со стратегическим и оперативным планированием. Цели, содержащиеся в ССП, служат фильтром для принятия решения о проектах
• Соединение стратегического планирования с системой мотивации персонала

Вообще, без четкого понимания, что в дальнейшем будет иметь для компании ключевое значение и какие изменения для этого необходимы, сотрудники, ответственные за составление планов будут просто переносить «прошлое» в «будущее». Процесс определения целей по схеме «сверху вниз» необходим для детального планирования мероприятий, реализуемых для достижения стратегических целей и планирования затрат.

Если структурные подразделения компании обеспечивают достижение целевых значений показателей в системе ССП, то они вправе самостоятельно принимать решения о необходимых мероприятиях и проектах, а также необходимых для этого затратах. В то же время, если размер средств, необходимых для реализации стратегически важных проектов, не утверждается руководством компании, то структурное подразделение вправе поставить под сомнение реалистичность установленных целевых значений показателей ССП. При реализации проектов проводится различие между «имеющимися (базовыми) мощностями» и «базовыми бюджетами» и «проектными мощностями» и «проектными бюджетами» т.е. ресурсами, необходимыми для реализации стратегических проектов. Эта информация позволит построить систему долгосрочного планирования мощностей.

Таким образом, ССП является своеобразным «мостом» между системой стратегического планирования и системой бюджетирования.

Важно определить приоритеты в реализации стратегических мероприятий, представляющих собой часть совокупного бюджета. Если мероприятия, запланированные для достижения стратегических целей ССП, реализуются согласно намеченному плану и их реализации достаточно для достижения стратегических целей, то контроллингу этих мероприятий в компании придется приоритетное значение. Поскольку типичными мероприятиями такого рода являются проекты (например, внедрение нового программного продукта и т.д.), то необходимо наличие хорошей системы проект-контроллинга лидерских способностей участников проекта.

Для контролинга мероприятий – они все должны быть задокументированы и эта информация должна быть передана в службу контролинга. 

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua