Обеспечение использования выбранных показателей

Очень важно установить как краткосрочные, так и долгосрочные плановые или хотя бы прогнозные значения по каждому включенному в стратегическую карту показателю. Не менее важно составить планы мероприятий, которые разработаны в ходе внедрения стратегических карт, включая фамилии ответственных лиц за мониторинг каждого показателя, периодичность его расчета и соответствующие по этому показателю цели.

В некоторых компаниях практикуют декомпозицию стратегических целей компании до уровня отдельного сотрудника. Данное каскадирование осуществляется на основе индивидуальных целей и планов работ сотрудника, которые сформированы на базе стратегических и оперативных целей его подразделения. На базе индивидуальных планов работ все сотрудники предоставляют на утверждение непосредственных руководителей список нескольких жизненно важных для компании мероприятий. Эти индивидуальные цели заносятся в личную книгу (в компании Xerox она называется Blue book), которая служит основой для подведения итогов работы с сотрудником и принятии решения о его материальном поощрении. Поскольку каждый сотрудник ежегодно (и ежеквартально) проходит данную процедуру оценки и анализа его работы, то данную книгу используют для установления текущих и долгосрочных целей на следующий год. Такие цели деятельности, единоразово установленные на текущий год, не подлежат изменению и пересмотру в течение года. Такое установление целей аналогично процессу бюджетирования только с использованием как финансовых, так и нефинансовых показателей.

Управление процессом реализации стратегических целей состоит в разработке мероприятий и регулярном анализе (ежемесячном, ежеквартальном и ежегодном) как в выполнении запланированных мероприятий, так и в достижении целевых значений показателей.
Как мы отмечали, стратегические карты включают разнообразные показатели по динамике изменений. Поэтому периодичность расчета по каждому из показателей устанавливается индивидуально. Например, уровень удовлетворенности сотрудников нет необходимости измерять чаще 2-3 раз в год. Степень удовлетворенности клиента желательно измерять по - квартально – как важного опережающего индикатора взаимоотношений с клиентами.

В то же время окончательное подведение итогов по достижению нефинансовых показателей обычно проводят раз в год. Мониторинг большинства показателей менеджерами подразделений необходимо проводить ежемесячно (ежеквартально). Подведение итогов по мониторингу стратегических показателей топ-менеджерам лучше осуществлять не реже, чем раз в квартал. Если в процессе мониторинга и анализа выясняется, что установленные цели не достигнуты, то план мероприятий подлежит пересмотру. Таким образом, топ менеджеры выявляют неблагоприятные тенденции.

Выбранные показатели должны быть интегрированы в систему управленческой отчетности. Можно выделить пять критериев, играющих при выборе показателей второстепенную роль, но крайне важных при их внедрении в систему отчетности. При принятии окончательного решения о выборе того или иного показателя должны быть учтены: наличие, затраты на измерение, согласие с необходимостью использовать, возможности формализации, определение частоты расчета значения показателя.

Зачастую при разработке ССП не все предложенные стратегические цели описываются тем или иным показателем. При построении ССП приоритетное значение имеет идентификация правильных стратегических целей. Использование тех или иных показателей играет второстепенную роль. В этом случае, если еще не отработан показатель для той или иной стратегической цели – используется текстовая характеристика указанной цели. Данная текстовая информация заменяет показатели и служит базой для обсуждения достигнутых результатов. Текстовая информация позволяет понять ситуацию в принципе и описывает те же цели, что и формальная система показателей. Некоторые показатели заменяются индексами, которые включают в себя несколько показателей. Например, индекс удовлетворенности клиентов – это агрегированный показатель, который содержит в себе несколько параметров. Такого плана индексы могут часто использоваться в ССП. Индексы имеют смысл тогда, когда используемые при его расчете параметры связаны между собой. Например, улучшение значения индекса удовлетворенности клиентов может произойти в силу улучшения одних факторов при одновременном ухудшении значений других. В этом случае для исследования отдельных параметров необходим более глубокий анализ. Однако в первом приближении значение средней величины индекса бывает достаточно.

Только после установления целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной. Целевые значения показателя должны быть высокими, но вполне достижимыми.

Как правило, стратегические цели перспективы «Финансы» устанавливаются заранее и они передаются в ССП. Для остальных показателей, характеризующих стратегические цели, целевые значения должны быть установлены. На этом этапе разрабатываются основы для сравнения значений показателей, анализ различных связей между целевыми значениями, определение «пороговых» значений, документирование целевых значений.

При декомпозиции показателей необходимо использовать принцип «сверху вниз». Это связано с тем, что декомпозиция показателей идет сверху от миссии и стратегии компании.

Для расчета индекса удовлетворенности необходимо проведение маркетингового исследования для определения факторов, в наибольшей мере влияющих на удовлетворенность / неудовлетворенность клиентов. 

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua