Разработка основы для сравнения по показателям

Для достижения согласия по целевым значениям предложенных показателей обычно используют сравнительные величины – данные настоящего и прошлых периодов, данные исследований и опросов клиентов. Обычно, при обсуждении показателей необходимо достичь консенсуса относительно необходимой степени достижения цели. Только после этого можно переходить к точному определению целевых значений.

Если многие показателей, включенных в ССП, новые для компании и нет фактических данных для расчета их значений, то этот этап процесса внедрения ССП может потребовать значительных затрат. Это особенно касается перспективы «Персонал», поскольку большая часть показателей этой перспективы зачастую базируется на данных опросов.

При определении целевых значений показателей компания может столкнуться с ситуацией, когда в имеющихся базах данных компании не содержится необходимой информации. Это потребует внесения изменений в управленческий учет компании для отражения необходимой информации в системе.

В случаях, когда у компании нет исходной информации по значениям, используемых показателей за прошлый период и нет возможности определить какое значения показателя будет высоким, а какое достижимым – тогда используется метод экспертных оценок. Полученные в последующем значения показателя должны постоянно актуализироваться.

В некоторых случаях показатели заменяются опросами достижения целей.

Например, такая цель как «улучшить взаимодействие между отделом Х и Y».

В этом случае использовать показатели проблематично и поэтому используется оценка на основе опроса сотрудников «Если бы вы оценивали качество взаимодействия между данными отделами какую бы вы оценку поставили по 5 бальной оценке («5» максимум)».

Вопрос 2. «Как вы представляете идеальное взаимодействие между отделами, чтобы можно было поставить оценку 5».

Такая субъективная оценка целевых значений показателей может широко использоваться, если работа с новыми показателями еще не отлажена.

Дискуссия о целевых значениях показателей будет сильно зависеть от связи целевого показателя и системы мотивации. Очень желательно вместе с разработкой ССП разработать новую систему мотивации связанную с целями компании, отраженными в ССП. Необходимо помнить о том, что если система мотивации выстроена не очень корректно, то сотрудники могут «тормозить» процесс установки амбициозных целевых значений показателей.

Вспомогательные вопросы при выборе правильных показателей для той или иной стратегической цели:

• Можно ли на основе этого показателя оценить степень достижения желаемой цели?
• Направляет ли предложенный показатель поведение сотрудников в нужном направлении?
• Насколько хорошо предложенный показатель отражает описываемую цель?
• Возможна ли однозначная интерпретация предложенного показателя?
• Обеспечена ли принципиальная возможность расчета значения предложенного показателя?
• Может ли ответственный за достижение той или иной цели в значительной степени влиять на значение предложенного показателя?
• В какой перспективе – краткосрочной (1 год) или долгосрочной (>2 лет) можно влиять на значение предложенного показателя?

Для определения показателей используются следующий алгоритм:

1. Необходимо определить содержание показателей.
2. Необходимо решить, какими первичными данными и с помощью каких методов будет выбираться информация для расчета утвержденных показателей.
3. Важно определить актуальное состояние « как есть» и согласовать конкретные цели «как должно быть». Сюда относятся и конкретные меры, которые должны привести к достижению целей «должно быть».
4. Необходимо установить, кто именно будет ответственным за конкретные показатели и их улучшение. Так как показатель без назначения ответственного за его улучшение / достижение – это мертвый показатель. Но при этом следует помнить и то, что за каждый показатель должно быть ответственно лишь одно лицо, ведь разделенная ответственность – это ничья ответственность.
5. Необходимо определить, каким образом достижение запланированных показателей будет связанно с системой материального / нематериального стимулирования ответственных лиц. И даже если вознаграждение не будет осуществляться в финансовой форме, качество мотивации зависит от того, насколько эта связь между вознаграждением и развитием показателя будет всеми понята и принята.

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua