Оценка затрат на реализацию отдельных стратегических мероприятий

Точная оценка затрат, необходимых для реализации стратегических мероприятий, требует тщательного планирования на которое необходимо время. Следствие данного процесса – затягивание проекта ССП. Что бы этого не произошло нужно перед составлением точных бюджетов затрат, провести предварительную оценку. Зачастую такой примерной оценки участникам проекта бывает достаточно, чтобы сделать выводы о целесообразности дальнейшего рассмотрения той или иной идеи стратегического мероприятия.

Участникам проекта можно поручить провести оценку и дать ответы на следующие вопросы:

• Какое подразделение будет ответственным за процесс реализации данного стратегического мероприятия?
• Какие оценочные расходы потребуются для реализации этого стратегического мероприятия?
• Оценка временного ресурса, который потребуется персоналу для реализации этого мероприятия?

После прохождения этого этапа появятся первые примерные оценки сумм затрат, необходимых для реализации всех предложенных мероприятий.

Расстановка приоритетов

Расстановка приоритетов осуществляется путем сопоставления затрат и результатов. Однако по очень небольшому числу мероприятий можно просчитать сумму денежных поступлений, напрямую связанных с их реализацией. В таких случаях вспомогательным инструментом является балльная оценка пользы того или иного стратегического мероприятия.

Какое окажет влияние реализация данного мероприятия на достижение стратегических целей системы показателей и на достижение финансовых целей?

Действительно ли предложенное стратегическое мероприятие в значительной степени способствует достижению стратегических целей?

После ответов на эти вопросы мероприятия структурируются в соответствии со своим значением для достижения стратегических целей, представленных в ССП.

В случаях, когда подобная матрица расстановки приоритетов не возможна (в силу заданного бюджета времени), то следует использовать метод расстановки приоритетов по степени срочности.

Три степени срочности реализации стратегических мероприятий:

1. Стратегические мероприятия, которые нужно реализовывать срочно в полном объеме.
2. Стратегические мероприятия, которые нужно реализовывать сразу, но при использовании ограниченного объема ресурсов.
3. Стратегические мероприятия, которые нужно компания откладывает «на потом».

На основе примерной оценки ресурсов управленческий персонал распределяет предложенные стратегические мероприятия в соответствии со степенью срочности.

В фокусе внимания каждого решения должен быть вопрос «будем ли мы это делать на самом деле». «Половинчатые» решения скорее блокируют процесс реализации мероприятий, чем оказывают ему содействие.

Обеспечение реализации мероприятий необходимых для достижения целей

Определение тех мероприятий, которые способствуют достижению стратегических целей - является лучшим способом получения быстрой экономической отдачи от проекта внедрения ССП.

У каждой компании существует масса мероприятий и проектов, которые требуют серьезного выделения человеческих, временных, финансовых и других ресурсов компании. Те проекты, которые не направлены на реализацию стратегии, приводят не только к обратным результатам расходуя ресурсы, но и к большой нагрузке на персонал, в результате чего люди устают от количества решаемых вопросов и не видят результатов своего труда в виде достижения стратегических целей компании. Это приводит к демотивации персонала. Ликвидация нестратегических инициатив с помощью ССП сразу высвободит ценные ресурсы, которые следует направить в проекты, создающие реальную стоимость и обеспечивающие конкурентное преимущество.

Для приведения мероприятий к нужным приоритетам необходимо:

• Проведение инвентаризации всех текущих проектов на предмет их стратегичности
• Сопоставление этих мероприятий с целями ССП компании
• Рассмотрение возможности ликвидации нестратегических инициатив и разработки недостающих стратегических
• Определение приоритетности оставшихся инициатив

Инвентаризация текущих мероприятий и проектов (инициатив):

• Для принятия обоснованного решения относительно того, какие мероприятия являются стратегическими, а какие нет - необходимо собрать информацию обо всех проектах, осуществляемых в компании в текущее время. Это означает тщательный поиск инициатив по всей компании. Так как у каждой инициативы есть поддерживающий руководитель, то вероятно, команда управленцев сможет собрать всю информацию о мероприятиях и проектах компании. Собрав перечень проектов и мероприятий можно оценить затрату ресурсов на эти мероприятия как в виде трудо затрат, так и виде затрат финансовых. Это позволит сделать точную оценку затрат на проекты и мероприятия компании. Сделав перечень проектов и мероприятий, дав им название и включив в реестр можно завершить первый этап – инвентаризации проектов и мероприятий компании.

Составление мероприятий со стратегическими целями компании

• Собрав исчерпывающую информацию о проектах и мероприятиях которые находятся в работе компании, можно сопоставить эти проекты и цели с целями, которые определены в каждой из четырех составляющих ССП. Для этого необходимо посмотреть на проекты и мероприятия в контексте каждой цели ССП и поставить отметку о соответствии стратегической цели – в случае ее соответствия и наоборот. Хотя из названия мероприятия или проекта может быть трудно определить его стратегичность. В этом случае необходим более углубленный анализ для полного понимания сути мероприятия (проекта). Помочь в принятии решения о стратегичности проекта или инициативы может подтверждающая документация по проекту (мероприятию), которая дает описание проекта, используемых ресурсов и результатов ожидаемых от него. Мероприятия и проекты, не имеющие требуемой информации о связи со стратегией, требуемых ресурсах и результатах являются кандидатами на ликвидацию. Такая таблица для анализа строится в виде матрицы, где по горизонтали отражаются цели по каждой из составляющих ССП, а по вертикали мероприятия и проекты. На пересечении указывается отношение цели и мероприятия.

Ликвидация нестратегических мероприятий и проектов

• После глубокого анализа проектов и мероприятий компания должна серьезно рассмотреть вопрос о сокращении всех инициатив, не способствующих реализации стратегии компании с целью высвобождения ресурсов. 

Определение приоритетности стратегических инициатив

После окончательного отбора стратегических проектов и мероприятий необходимо определить их приоритетность для принятия решения по выделению ресурсов. При ранжировании необходимо рассмотреть следующие критерии отбора приоритетов:

• Связь со стратегией
• Суммарные затраты
• Требуемые ресурсы
• Срок выполнения

На базе этой информации производится ранжирование проектов и мероприятий.

Инициативы, которые получили первоочередный приоритет – по ним происходит рассмотрение бюджетов и планирование ресурсов для запуска в работу. Само распределение приоритетности проектов и мероприятий в рамках ССП является сложным аспектом внедрения. Однако выполнение этой задачи может впервые предоставить возможность компании показать экономическую ценность ССП, с помощью которой можно определить, какие инициативы приводят к реализации вашей стратегии, а какие лишь поглощают ценные ресурсы. Также использование ССП в качестве системы стратегического управления, благодаря связи бюджетного процесса со стратегическим планированием.

У каждой инициативы есть поддерживающий руководитель, который горячо выступает в защиту проекта и твердо убежден в том, что он дает огромные результаты. Используя ССП для обоснования инвестиций компании, вы можете подтвердить или опровергнуть убеждения членов управленческой команды.

Некоторые компании активно применяют фильтр для мероприятий и проектов через призму стратегических целей и ССП. Компании для оценки проектов и мероприятий с помощью фильтра ССП необходимо задать вопросы следующего характера для оценки каждой из инициатив:

• Принесет ли проект / мероприятие дополнительные доходы?
• Сократит ли данный проект расходы компании?
• Позволит ли он сохранить старых клиентов и привлечь новых?
• Соответствует ли он общей стратегии компании?

Согласовать приоритеты по мероприятиям, имеющиеся ресурсы, цели и целевые значения показателей

Работа по расстановке приоритетов помогает выбрать стратегические мероприятия, которые можно реализовать при имеющемся объеме ресурсов. В ходе специального внутрифирменного совещания следует еще раз проверить, позволяют ли выбранные стратегические мероприятия достичь поставленных целей. Результат данного этапа обеспечит качество и жизнеспособность создаваемой ССП.

Детализация стратегических мероприятий

После идентификации стратегических мероприятий и расстановки приоритетов следует провести работу по их дальнейшей детализации. Это поручается конкретным исполнителям. Для этого:

• По каждому стратегическому мероприятию назначается ответственный руководитель / сотрудник
• Отдельные стратегические мероприятия могут быть объединены в проекты, которые поручаются одному конкретному ответственному за проект
• Определить цель, достижению которой способствует то или иное стратегическое мероприятие
• Определить последовательность реализации отдельных стратегических мероприятий
• Спланировать ресурсы, включая составление бюджетов
• Задокументировать стратегические мероприятия

Определение стратегических мероприятий означает формализация согласованной программы действий, необходимых для достижения поставленных стратегических целей. Определяется что и кто, в течении какого времени и каким ресурсом будет делать. Устанавливается участие, ответственность за достижение результата, а также описывается сам желаемый результат. По сути, программа мероприятий (действий) представляет собой рабочий документ для ежедневной реализации, который может периодически пересматриваться.

Также необходимо напомнить, что классическая версия ССП предполагает включение в нее:

• Стратегических целей
• Индикаторы
• Целевые значения
• Мероприятия

В практике бизнеса много компаний, управляемость и гибкость которых невысокие именно из-за слишком большого числа одновременно реализуемых проектов, и в этом случае понимание значения и целесообразности отдельных проектов, как правило, отсутствует.

Это имеет финансовые последствия, препятствует эффективному использованию кадровых ресурсов (обычно в проектах участвуют одни и те же сотрудники).

При разработке мероприятий причинно-следственные связи между целями можно перенести на показатели и мероприятия. Такие связи помогают в проведении анализа значений показателей и разработке стратегических мероприятий. Причинно-следственные цепочки облегчают процесс разработки мероприятий и определение приоритетов их реализации. Если у нас будет информация о том, как цели влияют друг на друга, то нам легче будет реализовать мероприятия, способствующие достижению этих целей.

Распределение ресурсов

Логика ССП позволяет проводить четкую границу между стратегическими целями и целями операционной деятельности. При составлении ССП рассматриваются только те цели, которые являются критически важными с точки зрения успеха компании и от которых зависит реализация стратегии. Только эти цели включаются в создаваемую ССП. Необходимые для достижения заданных целей стратегические мероприятия, которые также включаются в ССП, представляют собой результат «фильтрации» большого числа идей и инициатив. Поскольку эти мероприятия имеют критическое значение с точки зрения реализации стратегии, им отдается приоритет перед другими мероприятиями. Именно на их реализацию тратятся лимитированные ресурсы компании и именно ним уделяется основное внимание менеджмента.

Бюджеты, выделяемые для стратегически значимых мероприятий, отличаются от «рутинных» бюджетов, предназначенных для операционной деятельности. Таким образом, реализуется фокусирование на стратегии оперативного планирования и бюджетирования. Различие между текущей оперативной деятельностью и стратегическими мероприятиями имеет важное значение. Каплан и Нортон приводят цифру в 10% совокупного бюджета - это те средства, которые компания тратит на реализацию стратегических мероприятий. Поэтому очень важно сделать расстановку приоритетов и расходование средств.

Если цели не включены в ССП – это подчеркивает, что данные цели не находятся в центре внимания менеджмента. Это же касается и тех целей, которые упомянуты в ССП, но для них не разработанные существенные мероприятия, или целевые значения которых не предполагают существенных изменений (улучшений).

Для того, чтобы начала работать система управления с помощью ССП и стратегические цели стали воплощаться необходимо осуществлять постоянный контролинг мероприятий компании. О том как осуществлять контролинг описано ниже. 

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua