Процесс разработки стратегических мероприятий

Процесс разработки стратегических мероприятий включает три этапа:

• Анализ текущих проектов и «связанных» в них ресурсов
• Разработка идей, касающихся стратегических мероприятий
• Структуризация разработанных мероприятий

Анализ текущих проектов и задействованных в них ресурсов предполагает анализ существующих проектов и ресурсов на их реализацию. Кроме того, такая структуризация позволяет понять, какие текущие мероприятия и проекты способствуют достижению целей, заявленных в ССП и какие ресурсы в них уже «связаны». Структуризация текущих мероприятий не должна касаться ежедневной «рутинной» деятельности.

Стратегические мероприятия – это, как правило, временные действия, понимаемые как проекты. Часто. Многие мероприятия, способствующие реализации стратегии, не выполняются как «проекты». Такие действия следует также подвернуть анализу. В любой компании существует некоторое количество проектов, находящихся в работе и без внедрения ССП. Однако, редко руководство компании четко осознает какие проекты в данный момент реализуются в компании и кто из сотрудников в них задействован и когда они будут завершены. Только анализ и структуризация реализуемых проектов позволит увязать стратегические мероприятия со стратегическими целями. Кроме того, такая структуризация позволяет понять какие текущие проекты и мероприятия способствуют достижению целей заявленных в ССП и какие ресурсы в них уже задействованы. К структуризации текущих проектов и мероприятий не относится ежедневная «рутинная» деятельность.

Для финансовых целей отдельные стратегические мероприятия не разрабатываются. Достижению целей перспективы «Финансы» способствуют мероприятия, реализуемые в перспективах нижнего уровня («Клиенты», «Процессы» и «Персонал»). Например, такие мероприятия как «поиск более дешевых поставщиков» относятся к перспективе «Процессы». Однако, существуют и такие стратегические мероприятия, реализацию которых можно напрямую увязать с той или иной финансовой целью.

После прохождения этапа мозгового штурма в распоряжении руководства компании остается большое число различных стратегических мероприятий. Если для 20 целей было предложено по 5 идей (стратегических мероприятий), то в целом это составит уже 100 возможных стратегических мероприятий. Такое большое число стратегических мероприятий необходимо сокращать. Если после этого сопоставить стратегические цели и стратегические мероприятия, то получится матрица, из которой становится ясно достижению какой стратегической цели содействует то или иное стратегическое мероприятие. То или иное мероприятие необходимо относить только к одной цели, хотя его реализация может оказывать влияние на несколько целей.

Анализ текущих проектов

Анализ текущих проектов и задействованных в них ресурсов предполагает анализ существующих проектов и ресурсов на их реализацию. Кроме того, такая структуризация позволяет понять, какие текущие мероприятия и проекты способствуют достижению целей, заявленных в ССП и какие ресурсы в них уже «связаны». Структуризация текущих мероприятий не должна касаться ежедневной «рутинной» деятельности.

Разработка идей, касающихся стратегических мероприятий

Разработка предложений относительно стратегических мероприятий. Способствующих достижению стратегических целей, может базироваться на двух принципах.

1. Для финансовых целей отдельные стратегические мероприятия не разрабатываются! Финансовые цели достигаются в результате реализации многочисленных мероприятий стратегического и оперативного характера. В итоге достижению целей перспективы «Финансы» способствуют мероприятия, реализуемые в перспективах нижнего уровня («Клиенты», «Процессы», «Потенциал»)
2. Актуальный список проектов до начала разработки стратегических мероприятий выдаваться не должен. Это нужно для того, чтобы сотрудники, участвующие в проекте, сохранили способность к креативному мышлению, а не попали в заранее структурированную «колею». В противном случае это может существенно ограничить число предложений и спектр мнений, касающихся их релевантности для достижения стратегических целей.

После прохождения этого креативного этапа, разработанные предложения сравнивают с актуальным списком проектов. Есть ли в компании текущие проекты, о которых забыли при перечислении вариантов проектов? Если да, то такие проекты дополнительно вносят в создаваемый список стратегических мероприятий.

Структуризация разработанных предложений

После прохождения этапа «разработки стратегических мероприятий» в распоряжении руководства компании оказывается большое число разнообразных стратегических мероприятий. Затем, необходимо структурировать столь большое число возможных стратегических мероприятий.

• Целый ряд предложенных стратегических мероприятий при более подробном рассмотрении оказывается второстепенным («поддерживающим», «сопутствующим»). Поэтому, целесообразна кластеризация предложений, касающихся возможных мероприятий.
• Зачастую проектные группы одно стратегическое мероприятие относят к различным стратегическим целям. Например, стратегическое мероприятие «сделать возможным поступление заказов через Интернет» способствует достижению цели «ускорение процесса выполнения заказа клиента». Существует очень много мероприятий, реализация которых может способствовать достижению не одной, а нескольких целей. Чтобы избежать повторений при разработке стратегических мероприятий, рекомендуется объединять их в содержательно похожие формулировки (в независимости от того, к какой цели они первоначально относились) и прокодировать. Это позволит в любой момент понять, для какой стратегической цели определено то или иное стратегическое мероприятие.

Такое упорядочивание начинается с целей перспективы «Потенциал», влияющих по причинно-следственной цепочке на все остальные цели системы.

При реализации мероприятий необходимо помнить о ресурсоемкости их реализации. То есть реализация большого количества мероприятий одновременно, может потребовать чрезмерного объема ресурсов. В результате происходит распыление усилий, что не может не разочаровывать сотрудников в полезности ССП. Расстановка приоритетов позволит избежать этой опасности. Решения принимаются на основе информации о том, какие ресурсы необходимы для достижения той или иной стратегической цели.

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua