Определение причинно-следственных связей и их представление в виде стратегической карты

Одним из основных элементов ССП является определение и документирование причинно-следственных взаимосвязей между отдельными стратегическими целями. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. При формировании данных зависимостей неявные связи между целями проявляются и становятся понятными менеджерам. А само вырисовывание причинно следственных зависимостей позволяет найти оптимальные пути реализации стратегии. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, а наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Для отражения причинно-следственных цепочек между стратегическими целями Каплан и Нортон используют термин «стратегические карты», а саму разработку причинно-следственной цепочки целей называют одним из самых сложных этапов процесса построения ССП.


При построении причинно-следственной цепочки необходимо учитывать основное правило ее построения, которое состоит в отсутствии необходимости изображения всех возможных связей между целями. Нечитабельное и слишком сложное изображение многочисленных связей теряет свой смысл с точки зрения управляемости. Попытка изобразить все мыслимые причинно-следственные связи означает необходимость построения слишком сложных и неуправляемых матриц. Но данные матрицы не смогут помочь в донесении стратегии сотрудникам, ни при осуществлении процесса управления. Лучшие же результаты будут получены тогда, когда на карте целей будут изображены только стратегически значимые причинно-следственные связи. Тем самым предпринимается попытка повысить информативность, сконцентрировать внимание на ключевых аспектах деятельности и обеспечение прозрачности стратегии.


Например, подразделение повышает уровень своего сервиса, чтобы тем самым достичь цели «повышение привязанности клиентов к компании». Однако от цели «повысить уровень сервиса» исходит только одна стрелочка, так как повышение качества обслуживания сначала способствует повышению удовлетворенности клиентов, а лишь затем – повышению привязанности клиентов к компании.


В процессе формирования причинно следственных цепочек взаимосвязей необходимо понимать, что не существует «правильных» причинно-следственных связей. Как только мы покидаем финансовые цели, то многие причинно-следственные зависимости уже невозможно установить математическим способом. Например, насколько лучший имидж компании приведет к росту доходов. Если мы улучшим имидж в 2 раза - во сколько возрастут доходы? Насколько повышение уровня удовлетворенности сотрудников может повысить готовность клиентов приобретать товары компании?


Все из перечисленных причинно-следственных связей могут быть изучены с помощью корреляции, но лишь некоторые из них научно могут быть обоснованы и измерены количественно. Сами причинно-следственные связи являются индивидуальными для каждой компании и являются инструментом управления, при помощи которого менеджеры могут проверить свои предположения и сделать соответствующие выводы. Предположения же строятся на базе накопленного в компании опыта. Причинно следственные связи в ССП только тогда будут «правильными», когда они стали результатом консенсуса между менеджерами и позволяют построить целостную систему целей компании. Построение причинно-следственных связей между целями помогает менеджерам представить свои сделанные допущения наглядными и проверить наличие корреляции между отдельными целями. Поэтому рассмотренные методы не ставят во главу угла точность, которую, в силу названных причин, достичь просто невозможно.


Важно, чтобы все сотрудники компании обсуждали связи стратегической карты. Чем прочнее конкретная связь, тем в большей мере руководство должно уделять внимание опережающему индикатору. Когда руководители стараются управлять опережающими индикаторами, оно имеет больше шансов повлиять на последующий результат. Управление опережающими индикаторами означает, что они рассматриваются на равне с последующими результатами, если даже важнее. Например, желательно чтобы премирование было привязано в большей степени к опережающим индикаторам, чем к последующим результатам. Точно также в процессе планирования опережающим индикаторам должно уделяться значительное внимание при постановке целей и планировании инвестиций и бюджетов.


Особенно важно проводить «разбор полетов» по индикаторам, которые не достигли своих целей. То есть, необходимо выделять зоны, требующие особого внимания – «центры внимания», на обсуждение которых руководство должно затратить определенное время, чтобы выработать идеи о том, как улучшить ситуацию.


Безусловно, чтобы стать настоящей системой управления Карты показателей должны использоваться в качестве повестки дня ежемесячных собраний для руководства компании. Также к ежемесячному собранию готовятся наиболее важные ключевые индикаторы, которые измеряются на постоянной основе и немедленно сообщаются по всей компании. Например, «своевременная доставка» является важным показателем, результат по которому может постоянно изображаться на внутренних мониторах компании. Желательно также отслеживать графическое представление динамики показателей по подразделению за прошлые года, а также в сравнении с целью, и в сравнении с лучшими подразделениями компании.


Помимо отчетов по достижению показателей в ежемесячном докладе должны содержаться пункты о том, что необходимо предпринять для исправления ситуации. На очередном собрании необходимо оценить, что произошло с момента последнего собрания. Когда установленные задачи выполнены - они вычеркиваются из списка. Список задач должен содержать лишь те пункты, по которым ведется работа. Предложения по улучшению, генерируемые на основе карты показателей, фокусируются на определенной перспективе или на определенном показателе. По каждому предпринятому мероприятию необходимо производить оценку. Это важная характеристика обучающейся компании – учиться на собственном опыте и отражать это в последующей деятельности. Если действие предпринимаются с определенной целью - важно проверить, привели ли они к достижению намеченных результатов.


Взаимосвязи между действиями и результатами, определенные на основе опыта компании очень важны при прогнозировании, но при условии четкого определения целей компании в стратегических картах. Речь идет о взаимосвязях, которые определены с той или иной степенью определенности. Если компания имеет четкое представление о характере взаимосвязи отдельных факторов, то она сможет моделировать будущие процессы. 

Документирование причинно-следственных связей между отдельными целями осуществляется, как правило, вместе с их разработкой во время «стратегической сессии». Если их не документировать сразу, то потом бывает очень трудно вспомнить все мысли, которые возникали у участников команды по этому поводу. Также вырисовывание причинно-следственной цепочки предполагает нумерацию целей в зависимости, от какой проекции выписывается причинно-следственная цепочка. В том случае, если цепочка причинно-следственных связей вырисовывается громоздкой и малочитабельной, ее необходимо упростить для легкого понимания каждым сотрудником компании. Для того, чтобы эффективно использовать механизм причинно-следственных связей по донесению информации, нам нужно как графическое изображение данных связей, так и краткое сопроводительное описание данной стратегической карты.
Как нам создать стратегическую карту компании?


Как уже отмечалось, сначала мы должны разработать показатели деятельности, а потом составлять карту причинно-следственных связей.


Предположим, что мы располагаем показателями для каждой из четырех составляющих. Но при разработке карты стратегии может выясниться, что некоторые из выбранных нами показателей не вписываются в описание стратегии. Данные показатели, возможно, понадобятся для Систем показателей нижних уровней, которые будут создаваться при каскадировании. Либо такие показатели могут служить операционными или диагностическими показателями и отслеживаться вне ССП. При составлении карты стратегии, для обеспечения логической последовательности могут потребоваться совершенно новые показатели. В этом заключается истинная ценность процесса составления причинно-следственных связей, так как он заставляет тщательно изучить и подобрать показатели, отражающие точное описание стратегии компании. Правильно составленная ССП должна содержать комплекс основных итоговых показателей (запаздывающих) и факторов деятельности (опережающих индикаторов), приводящих к улучшению результатов по этим параметрам.


Формирование причинно-следственных связей необходимо начинать в каждой из четырех составляющих с запаздывающих индикаторов деятельности. Ориентация этих показателей на результат легко позволяет их объединить в логическую последовательность, начиная с финансовых показателей, переходя к клиентским показателям, после к показателям процессов и в конечном итоге к показателям обучения и развития. После создания логической цепочки запаздывающих показателей во всех четырех составляющих, для каждого из показателей мы будем продумывать опережающие показатели деятельности. Опережающие показатели могут не быть логически связаны со всеми четырьмя составляющими ССП. Это связано с тем, что они являются узкоспециализированными для итоговых показателей. Хотя опережающие показатели (факторы деятельности) могут казаться несвязанными или необъединенными одной темой, при изучении их в контексте всей ССП мы видим, что они являются мощным фактором, приводящим в действие весь механизм ССП.


Например, мы выбрали стратегию предоставления комплексного решения клиентам. Исходя из такой стратегической направленности - компания предлагает клиентам не передовые продукты и не лучшую операционную деятельность, потому, что конкурентным преимуществом является комплексное решение для клиентов. А это, соответственно, потребует глубокого знания потребностей клиентов.
В финансовой составляющей компании, например, необходим рост доходов. Рост доходов не возможен без увеличения количества лояльных к компании клиентов и перекрестных продаж. Соответственно, лояльность клиентов может быть определена в качестве запаздывающего индикатора деятельности. Что будет являться фактором повышения лояльности клиентов? Так как мы избрали в качестве стратегического направления тесную связь с клиентом, а соответственно, для достижения успеха компании необходимо предоставить комплексное решение для клиентов. Для разработки комплексных решений вам необходимо как можно больше знать о трудностях и потребностях клиентов, конкурентную среду. Выполнение этой задачи потребует от компании большего присутствия у клиентов, общения с ними для выявления их потребностей. Поэтому компании необходимо данную цель измерять показателем «количество часов, проведенных с клиентами с целью выявления потребностей и запросов».


Следующим этапом после выбора финансовых и клиентских показателей является выбор показателей для внутренних бизнес-процессов, которые необходимо довести до совершенства, чтобы оправдать ожидания клиентов. В соответствии с предложением покупательной ценностью для клиентов мы можем определить знания потребностей клиентов в качестве основополагающего фактора их лояльности. Соответственно, количество разработанных клиентских решений является запаздывающим индикатором внутренних процессов. Мы понимаем, что сама по себе база клиентских решений не появиться. Если такая база решений должна стать основой лояльности клиентов, то у сотрудников необходимо создать мотивацию ее использовать. Основным фактором, способствующим генерированию клиентских решений, является обучение персонала в тех сферах компетенции, которые позволяют разрабатывать комплексные решения клиентов. Соответственно, запаздывающим индикатором обучения и развития будет «достижение компетентности». Результаты обучения это опережающий показатель обучения и развития.


Таким образом, создается карта стратегии, показывающая комплекс взаимосвязанных показателей по четырем составляющим ССП. Данная карта отражает самое обоснованное предположение о том, что необходимо для реализации своей стратегии. Она также послужит инструментом обеспечения единой направленности действий сотрудников для достижения общих целей компании.
Для того, чтобы максимально использовать информационный потенциал карты стратегии, необходимо описать сопроводительный рассказ, оживляющий карту стратегии в представлении сотрудников.


Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua