Стратегические карты взамен системы бюджетов

Нередко в последнее время модель стратегических карт рассматривается как заменитель бюджетного процесса. Это связано с тем, что бюджетирование продолжает рассматриваться как жесткая и бюрократическая модель управленческого контроля, ресурсоемкая и не соответствующая динамически изменяющемуся рынку. Хотя нельзя не отметить, что в настоящее время система бюджетирования понимается несколько иначе, чем еще несколько десятилетий назад. Мы прекрасно понимаем, что необходимость сохранять гибкость при меняющихся рыночных условиях не означает, что компания сможет работать, не имея утвержденных планов. В данном случае, формат стратегических карт позволит рассматривать их как заменитель бюджета. Определение тех областей, в которых компания планирует создавать ценность для клиентов, требует определенных затрат. Соответственно, для них требуется разработка бюджета или плана в той или иной форме. Мы можем сделать план более грубый или детальный, можем его назвать планом или бюджетом, но что-то должно быть в компании, которое позволит оценить расходы ресурсов для выполнения поставленных задач. Мы знаем то, что критики бюджетирования оценивают данный процесс как вырождающийся рутинный процесс. Поэтому, компания может выбрать более соответствующий ритму деятельности компании период планирования / бюджетирования. Так период планирования на основе стратегических карт Каплан и Нортон рекомендуют делать на базе годичного цикла, соответствующий принимаемому для бюджетирования. Хотя период анализа стратегии компании напрямую зависит от отрасли, в которой компании работают. В высокотехнологичных отраслях период пересмотра стратегии может составлять пол года. Для многих компаний вполне удобен годичный период для проведения анализа своей стратегии.

В процессе формулировки стратегии менеджеры компании понимают, что система бюджетирования и планирования не является источником надежных прогнозов на будущее. Но это и логично, только финансовые показатели, отражаемые в бюджетах, не могут служить основой надежного прогноза развития на будущее. Для этого существуют другие инструменты стратегического планирования, в том числе такой инструмент как ССП.

Система управленческого контроля, базирующаяся на бюджетировании, не принимала в должной степени во внимание те изменения в бизнес-процессах, технологиях и развитии которые нужны компании для поддержания конкурентоспособности на рынке. Именно поэтому компании нуждаются в гибком инструменте управленческого контроля, который позволял бы моделировать реакцию на динамичное изменение рыночных условий. Все эти и многие другие соображения привели к появлению новой концепции управленческого планирования и контроля – «новый процесс планирования». Новый процесс планирования предполагает подготовку компанией одновременно как краткосрочных, так и долгосрочных прогнозов ежеквартально, уточняя цели и задачи и разрабатывая планы мероприятий. Данный процесс сделал необязательным составление бюджетов (но не отказываясь от составления планов), которые, по мнению менеджеров, не позволяет эффективно контролировать деятельность компании. Это новый процесс планирования перемещает центр внимания менеджмента с деталей текущей деятельности на стратегические цели. Менеджерам компаний необходим инструмент, который позволяет принимать решения с ориентацией на потребителя. Данная задача требует от системы управленческого контроля опережающих индикаторов, предупреждающих о негативных тенденциях. Как только фактические значения начинают отклоняться от прогнозируемых, необходимо принимать решения для направления компании в заданное русло.

Зачастую компании осуществляют управленческий контроль деятельности на основе показателей деятельности, которые включены в их стратегические карты в виде графических индикаторов. При этом стратегические задачи устанавливаются по каждому ключевому показателю. Процесс постановки стратегических задач начинается с четкого определения желаемого положения компании / подразделения в будущем. Эта операция может быть выполнена уже на этапе разработки стратегии и прогнозирования развития компании. Следующий этап состоит в определении ключевых факторов успеха, которые обеспечат достижение заданных целей. Ключевые факторы успеха затем выражаются через систему целей, поддающихся количественной оценке. При этом должна быть возможность влияния на достижение заданных целей, которые можно каскадировать на подразделения компании. Для достижения каждой из целей устанавливается конечный срок и проводится постоянный анализ ее реализации. На контроле менеджеров находится пятилетний отрезок – текущий год, два года ретроспективы и два следующих года для оценки тенденций. Для оценки бизнеса кроме стратегических карт существует каталог (реестр) проектов – отражающий степень реализации каждого. Данный каталог уточняется раз в квартал. Также необходимо отметить то, что как краткосрочные, так и долгосрочные цели всегда остаются неизменными, а прогнозы могут изменяться с изменением ситуации. Это позволяет оценить эффективность проводимых для исправления ситуации мероприятий.
Оценивая ключевые показатели деятельности, отраженные в стратегических картах менеджеры получают информацию о реальном положении дел, что позволяет им в случае необходимости принимать меры. Они также могут оценить результаты принятых мер, что и является сутью процесса управления.

При применении этой модели планирования разработка бюджета осуществляется только на локальном уровне, а стратегические карты служат средством управления на корпоративном уровне. 

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua