Построение стратегических карт

Построение стратегических карт осуществляется всегда с верхнего уровня – корпоративной стратегической карты. Отличия возникают при декомпозиции на нижние уровни организационных единиц. Поэтому уже при их разработке необходимо определить с какого уровня будет проводиться декомпозиция стратегических карт.


В том случае, когда компания состоит из нескольких функциональных подразделений, каждое из которых действует в своем сегменте рынка, то связь между стратегической корпоративной картой и стратегическими картами отдельных подразделений будет незначительна. В этом случае стратегические карты можно разрабатывать отдельно для каждого подразделения без привязки к корпоративной стратегической карте. В том случае, когда подразделения связаны цепочкой создания стоимости, необходимо сначала разрабатывать корпоративную стратегическую карту на базе стратегических целей, а затем отдельные подразделения формулируют видение своей роли в достижении запланированных на корпоративном уровне результатов.


При построении стратегических карт используются следующие этапы

  1. Выявление причинно-следственных связей между стратегическими целями
  2. Выявление и концентрация только на стратегически важных взаимосвязях
  3. Документирование связей и формулирование «истории стратегии».


Пример декомпозиции стратегической карты корпоративного уровня.


Так в одной из компаний, условно назовем ее «Феникс», была разработана стратегическая карта корпоративного уровня. Были определены ключевые факторы успеха, показатели и цели развития. Для реализации стратегических целей необходимо было выработать план конкретных мероприятий. Такой план мероприятий для каждой из целей было поручено сформировать руководителям подразделений самостоятельно по факту утверждения корпоративной стратегической карты. Сразу после утверждения корпоративной стратегической карты, руководители подразделений получили задание описать вклад их подразделений в достижение стратегических целей компании. Каждое из подразделений по-своему решило вопрос адаптации корпоративной стратегической карты к особенностям своего подразделения. Например, отдел закупок определил ассортимент товара как ключевой фактор успеха в клиентской составляющей аспекта взаимоотношений с клиентами. Данный ассортимент товара должен быть приведен в соответствие с потребностями клиентов. В результате данной работы по внедрению стратегических карт помогло сотрудникам понять, что не обязательно каждый из них должен понимать и представлять себе все стратегические цели компании и ключевые факторы успеха. Вместо этого каждый сотрудник должен сосредоточить свои усилия на тех из них, которые непосредственно связаны с его непосредственной повседневной деятельностью. В тоже время, важно понимать общую картину, которая появляется в результате составления стратегических карт.


После построения взаимосвязей между целями (схема №15а) необходимо выбрать те показатели, которые будут измерять степень достижения целей и обеспечить их использование и мониторинг компанией. 


Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua