Выбор показателей и обеспечение их использования

Сама концепция ССП относительно проста – достижение равновесия между финансовыми и нефинансовыми показателями для реализации стратегии. Многие компании использовали только финансовые показатели в своей деятельности. Почему их и дальше не использовать для оценки деятельности компаний? Ответ заключается в том, что финансовые показатели отражали результаты ранее принятых решений, но они не могли адекватно отразить процессы долгосрочного стратегического развития бизнеса. В современных рыночных условиях менеджерам потребовалось более полная информация о различных аспектах ведения бизнеса. Стратегия компании, основанная на высокой самостоятельности сотрудника в принятии решений, плохо согласуется с традиционным краткосрочным планированием, порождаемым приоритетностью финансовых показателей. Новая стратегия требовала новой информации для разработки планов, принятия решений, мониторинга хозяйственных процессов и организации контроля. Таким образом, функции управленческого контроля расширились за счет анализа внешних факторов и накопления стратегической информации, позволяющей судить о перспективах сохранения компанией конкурентоспособности в будущем.


При формировании целевых показателей некоторые компании идут по такому принципу – в начале формулируются все цели для компании, затем - ключевые факторы успеха и только после этого переходят к ключевым факторам исполнения.


Когда мы говорим о целях деятельности компании, мы понимаем описание конкретных действий, которые необходимо осуществить, для успешной реализации стратегии. Но как определить, насколько успешно или неуспешно мы реализуем поставленные цели? Это возможно с помощью использования показателей деятельности. Показатели деятельности – это инструмент, позволяющий нам определить, выполняем ли мы свои цели и двигаемся ли в направлении успешной реализации стратегии. 

Мы можем описать показатели как количественные (в большинстве своем) стандарты, используемые для оценки и сообщения фактических результатов деятельности в сравнении с ожидаемыми / плановыми. Однако ни одно определение не сможет описать влияние, которое оказывают хорошо проработанные и доведенные до сотрудников показатели деятельности, которые служат мерой оценки их работы. Показатели, по которым осуществляется оценка деятельности сотрудников, приводят к выполнению желаемых действий работниками, указывают всем работникам каким образом они могут внести свой вклад в достижение общих целей компании и представляют руководству инструмент определения общего успеха в выполнении стратегических целей компании. То есть, показатели играют решающую роль с ССП, хотя они не так просты в разработке.


В идеале каждая стратегическая цель должна описываться только одним показателем. Если этого добиться не удается, то с целью снижения сложности разрабатываемой системы ССП и фокусированием внимания на небольшом числе ключевых аспектах рекомендуется ограничиться максимум тремя показателями для каждой из стратегических целей. Хотя компании стараются в этом случае чаще использовать большее количество показателей, нежели меньшее.


Учитывая важность однозначной трактовки используемых показателей, многие компании составляют справочник определений для используемых показателей. Наиболее «продвинутые» компании приводят даже контактные телефоны сотрудников, отвечающих за их расчет и анализ.


Очень важно правильно подобрать адекватные показатели для различных видов деятельности. Также необходимо установить периодичность их расчета и назначить ответственного за его проведение. В процессе использования данного показателя станет ясно, насколько удачно выбран данный показатель и насколько адекватно он отражает особенности оцениваемого вида деятельности.
Очень желательно, чтобы отвечающий за динамику конкретного показателя сотрудник входил в совет директоров компании. Это позволяет более полно оказывать влияние на его динамику.


Немаловажным для компании будет вопрос - каково должно быть количество используемых показателей?


Обычно рекомендуется использовать не более 15-20 показателей для одного уровня иерархии компании. Соответственно, количество используемых показателей напрямую зависит от количества уровней организационной иерархии в компании. Чем больше уровней, тем больше обычно используется показателей.


Например, компания Xerox использует 31 показатель деятельности:

  • Лидерство на рынке - оценивается 6 показателями
  • Управление персоналом – оценивается 5 показателями
  • Управление бизнес-процессами оценивается 4 показателями
  • Управление отношениями с клиентами оценивается 7 показателями
  • Контроль качества – 3 показателя
  • Результаты деятельности – 6 показателей

В данной компании по каждому из показателей устанавливается стратегическая цель. В модели Нортона и Каплана все происходит с точностью до наоборот - по каждой стратегической цели устанавливается показатель. Xerox использует обратную методику для сравнения одинаковых показателей и целей по всем подразделениям в мире. Раз в год определяются прогнозные задания по всем показателям. Значения показателей устанавливаются в процессе сравнительной оценки деятельности подразделения саналогичными подразделениями других компаний. Для этого используется 7 бальная шкала, где 7 соответствует мировому уровню. 

За каждой категорией и показателем закреплен ответственный работник, который обязательно входит в совет директоров. Этот сотрудник готовит квартальный аналитический отчет о тренде и динамике показателя, причинах его обусловивших, т.е. причинно-следственный анализ. В отчете сотрудник раскрывает положительные факторы (конкурентных преимуществах), возможности улучшения показателя, ответственных и сроках проведения мероприятий. Причем ответственный за значение показателя сотрудник и ответственный за предоставление по нему данных могут быть разными лицами.


В некоторых компаниях отчетность о результатах деятельности для центрального офиса строится не на план - факторном анализе отклонений бюджета подразделения, а на отчете о стратегических показателях деятельности. В таких случаях центральный офис устанавливает приемлемый интервал ключевых показателей деятельности для подразделения. В этой ситуации желательно ограничить количество показателей, на которых сосредоточены усилия компании / подразделения.


На базе корпоративных целей каждое подразделение компании, обладающее определенной самостоятельностью и действующее стратегически, должно разработать собственную систему показателей. Вопрос о «самостоятельности» того или иного подразделения рассматривается менеджментом компании. «Самостоятельность» имеет свои границы, а также в значительной степени зависит от выбранной стратегии предприятия, потому что все сотрудники хотят и должны иметь возможность ориентироваться в своей ежедневной работе на стратегические цели. А сподвигнуть к этому стратегическому поведению помогают совместное обсуждение процесса воплощения видения, согласование стратегий внутри собственного подразделения. Осуществление видения проходит под ежедневным, непрерывным, самостоятельным контролем данных «есть». И оно должно найти свое отражение в системе поощрений, ориентированной на ССП и поддерживающей мотивацию сотрудников.


Насколько часто необходимо проводить анализ показателей?


Нет необходимости проводить анализ всех показателей за одинаковые интервалы времени (одинаково часто). Например, отношения клиентов и мотивированность сотрудников может изменяться гораздо быстрей, чем формирование компетенции сотрудников. Поэтому, если показатели двух первых элементов стратегических карт желательно оценивать по - квартально, то показатель компетенции бывает достаточно оценить и раз в год.


Цели, сфокусированные на развитие приоритетных направлений бизнеса, которые отражены в стратегической карте, имеют задачу напоминать менеджерам о необходимости постоянной реализации долгосрочных целей, хотя соответствующие измерения не имеет смысла проводить часто. Поэтому степень изменчивости показателя и его важности в бизнесе - целях компании определяют и частоту его измерений.


В большинстве случаев для характеристики разных подразделений используются различные показатели, однако есть и повторяющиеся. Каждое подразделение самостоятельно определяет для себя наиболее существенные показатели, исходя из установленных для себя ключевых факторов успеха. По данным показателям происходит контроль их исполнения самим подразделением, которое готовит пояснительную записку к описанию отклонений и причин, которые к этому привели.


Так как показатели уточняют стратегические цели – они должны правильно отражать характер описываемых стратегических целей. Очень важно, чтобы показатели разрабатывались теми сотрудниками, которые полностью понимают содержание стратегических целей. То есть, нежелательно поручать разработку показателей сотрудникам, которые не принимали активного участия в проекте построения ССП.


В идеальном случае показатели должны разрабатывать руководители (функциональные руководители) подразделений компании. Целесообразно, например чтобы показатели перспективы «клиенты» разрабатывал руководитель службы сбыта (сотрудники данной службы).


Необходимо помнить о том, что показатели – это, прежде всего цифры, которые необходимо связать с мероприятиями, которые позволят их достичь, а также ответственностью и мотивацией.


Организация управления с использованием выбранных показателей, также требует интеграции с бюджетом. Ведь стратегическое управление означает путь в будущее, управление с периодом от 3 до 5 лет, и таким образом, чтобы сохранялась и постоянно обеспечивалась связь с настоящим, то есть с бюджетом. Если мы хотим измерить будущее, нам необходимо проанализировать те процессы, которые ведут в будущее. Необходимо попытаться понять те логические связи, которые ведут к успеху, - связи из установленных причин и их последствий. Следует научиться охватывать и понимать эти связи в их временной взаимосвязи.


Для того, чтобы выбранные показатели могли быть использованы в системе управления, должно быть сделано их описание, определены формулы расчета и параметры. Эта и другая информация о показателе описывается в определенной форме и закрепляется за ответственным.


Также отобранные показатели должны быть подвергнуты проверке на пригодность. Например, источник данных, частота замера значений, наличие плановых значений, обеспечение правильной интерпретации их и т.д.


Система показателей влияет на поведение сотрудников на всех уровнях компании. Тому, что может быть измерено уделяется основное внимание. Если результаты работы отдельного сотрудника, отдела и компании в целом измеряются в виде показателей, то их поведение направленно на достижение целевых значений разработанных показателей.


Необходимо учитывать, что ССП и показатели в ней появляются не из существующей базы данных показателей деятельности компании, а на базе разработанной стратегии и системе целей к ней. Несмотря на то, что ССП является концепцией сбалансированных показателей, все же ее ключевым элементом является система целей. Система показателей имеет основной позитивный момент в том, что механизм работает на достижение согласованных целей. В процессе построения сбалансированной системы целей выстраивается и сбалансированная система показателей. Сами показатели конкретизируют содержание стратегических целей. Нередко, только наличие показателя помогает до конца понять суть формулировки стратегической цели. В процессе выбора показателя «расплывчатые» формулировки приобретают конкретное содержание. Это также позволяет избежать различное трактование формулировок. То есть, стратегические цели конкретизируются в показатели, а ни отдельный банк данных показателей компании в ССП.


В некоторых, компаниях существует практика группировки отдельных показателей деятельности компании в разделы «финансы», «клиенты», процессы. Но эти показатели не имеют ничего общего с ССП. Разрозненный набор показателей, систематизированный по составляющим, улучшает восприятие информации, но не имеет ничего общего со стратегией. Более того, при изменении стратегии такие показатели остаются неизменными. А как уже говорилось, использование показателей призвано конкретизировать разработанную при стратегическом планировании систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. В том случае, если цели сформулированы не верно, ТО ДАЖЕ НАИЛУЧШИЕ ПОКАЗАТЕЛИ НЕ ПОМОГУТ КОМПАНИИ достичь успеха.


При составлении показателей необходимо знать о существовании факторов «жестких» и «мягких». Жесткие факторы, это те, которые можно четко измерять – их называют транзакционные. Мягкие факторы, это те, которые получаются оценочным путем. Например, степень удовлетворенности сотрудников или клиентов. Данные показатели получаются на базе субъективных оценок, таких как опрос клиентов или сотрудников.


Определение «правильных» индикаторов - является одной из сложных проблем, с которой сталкивается компания в своей работе, используя сбалансированную систему показателей. Компании, для облегчения сбора данных, зачастую пытаются использовать те показатели, которые уже ранее использовались в системе отчетности компании. Это не всегда является обоснованным. Определить, какие показатели должны входить в ССП возможно с помощью ряда критериев. Для обеспечения правильного набора показателей нами будет изучен каждый из этих критериев. После определения показателей нам необходимо будет проанализировать - имеем ли мы достаточное количество показателей, чтобы адекватно отслеживать выполнение стратегии. 

Необходимым, но зачастую трудным аспектом внедрения ССП является сбор данных по выбранным показателям.


Как уже было отмечено, отличительной чертой ССП от других систем управления деятельностью является рассказ о стратегии компании с помощью взаимосвязанных показателей.


В сфере ответственностей менеджеров компании должно входить не только понимание взаимосвязи между факторами, но и распространение этой информации в компании среди сотрудников. Например, очень важным фактором для клиентов компании Х была сборка и доставка заказа клиентам. Поэтому менеджерам очень важно понимать, какие факторы могут оказывать негативное влияние на этот результат. Объяснение причинно-следственных связей всем сотрудникам компании может пролить свет на происходящее. Например, сборка заказа на складе существенно более продолжительная, чем запланировано, что может привести к тотальной неудовлетворенности клиентов. Например, повышенная продолжительность сборки обусловлена подготовкой и сборкой очень крупного заказа для одного из основных клиентов. В тоже время, это может привести к неудовлетворенности остальных клиентов, которые получат свои заказы с опозданием. Это неудовлетворенность остальных клиентов перевесит удовлетворенность скоростью сборки для одного клиента.


Одним из вариантов решения данной проблемы может быть автоматический контроль установленного времени, к которому должен быть собран заказ на складе. И оператор склада контролирует заказы по критическому времени для сборки заказа. Так как в данном процессе задействованы две службы – склад и транспортная служба, то время доставки также проставляется как плановое значение, исходя из планового времени получения заказа клиентом. Диспетчер ТЭС определяет приоритетность данной доставки клиенту исходя из данной информации.


Поэтому описание причинно-следственной связи с помощью стратегической карты сделает понятным последствия определенных решений. Даже инициатива улучшения удовлетворенности качества обслуживания одного из клиентов может привести к снижению уровня удовлетворенности клиентов в целом.

Определение целевых значений


Определение целевых значений показателей может осуществляться двумя путями:

  • Интерактивно в ходе внутрифирменного семинара
  • Как предварительная разработка с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания.

Первый путь рекомендуется использовать для подразделений низовых уровней организационной иерархии. Второй путь – для уровня управления компанией.

В любом случае важно соблюдать принцип: сбалансированность целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений. Целевые значения показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми.


Шаги, позволяющие определить целевые значения показателей:

a. Разработка основы для сравнения
b. Анализ различных связей между целевыми значениями
c. Определение «пороговых» значений
d. Документирование целевых значений

Разработка основы для сравнения


С целью достижения согласия по целевым значениям предложенных показателей рекомендуется использовать сравнительные величины (данные настоящего или прошлых периодов, данные бенчмаркетинговых исследований, результаты опроса клиентов). Если достигнут консенсус относительно необходимой степени достижения цели, то можно переходить к точному определению целевых значений.


Имеющиеся базы данных, как правило, не содержат всю необходимую информацию.


Простота или сложность определения целевых значений зависит, в том числе, от качества исходных данных, имеющихся в системах стратегического планирования и оперативного контроллинга. Если в распоряжении компании имеются большие базы данных, то работа по определению целевых значений показателей будет связана с меньшим количеством проблем. Если же компании, напротив, нет стабильных и обширных источников первичной информации, то определение целевых значений показателей будет намного сложнее.


Бенчмаркинг – наиболее успешный способ определения целевых значений показателей. Его преимущество состоит в том, что он расширяет сферу внимания руководителя той или иной бизнес-единицы. По отдельным показателям отсутствуют значения, относящиеся к прошлым периодам, и данные бенчмаркинга.


При отсутствии исходной информации, на основе которой могло бы определяться целевое значение показателя, можно использовать метод экспертных оценок. Первые полученные фактические значения такого показателя должны в дальнейшем постоянно актуализироваться. В подобных случаях следует исходить из принципа – лучше неточные и примерные представления, чем вообще никаких.


Поведенческие эффекты должны учитываться при увязывании целевых значений показателей с системой мотивации. Дискуссия о целевых значениях показателей зависит в том числе от того, есть ли связь между целевым значением того или иного показателя с системой мотивации.


Установление динамики целевых значений


Целевые значения показателей устанавливаются на несколько периодов. Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий периоду стратегического планирования (3-5 лет). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, важно, чтобы целевые значения показателей первого года в стратегическом плане были идентичны детализированным плановым значениям будущего года.


Определение целевых значений показателей базируется на принципе «прошлое предшествует будущему». Как правило, целевое значение показателя сначала устанавливается в привязке к окончанию горизонта стратегического планирования (на весь период). После этого устанавливаются целевые значения того или иного показателя по отдельным отрезкам периода (как правило, год).
Целевые значения в динамике описывают то, как – постепенно или «скачкообразно» - будет улучшаться та или иная характеристика.
Если различные цели оказывают друг на друга существенное влияние, то возрастает сложность определения целевых значений показателей.


Конечный выбор по представлению целевых значений в виде ежегодных «основных вех» зависит от понимания стратегии менеджментом конкретной компании. Динамика целевых показателей отражает это понимание.


Этап установления целевых значений по отдельным отрезкам стратегического периода имеет особое значение. Необходимо иметь в виду , что далеко не всегда можно отказаться от установления целевых значений показателей в соответствии с линейным принципом. Кроме того, целевые значения показателей зависят от запланированных стратегических мероприятий.


Для интеграции целей в систему согласования целей с работниками и в систему стимулирования для целевых значений показателей должны быть определены «пороговые» значения.


«Нижняя» граница показателя рассчитывается как степень достижения целей, начиная от которой сотрудник может рассчитывать на получение максимального бонуса. Число уровней («ступеней») в значениях того или иного показателя может колебаться от 3 до 5 «пороговых» значений. Оптимально – 3 пороговых значения, что снижает степень сложности.

 

Документирование целевых значений


Результатом данного этапа – документирование целевых значений показателей для отдельных периодов. Такую информацию необходимо интегрировать в систему внутрифирменной отчетности. Документирование целевых значений показателей необходимо для соединения ССП с системами планирования, внутрифирменной отчетности и согласования целей с сотрудниками.

Компания должна учитывать одновременно то, как она выглядит в глазах клиентов и то, какими она сама видит своих клиентов. Это позволяет оценивать как изменяется восприятие компании клиентами в течении длительного времени, каков рейтинг компании в глазах клиентов в настоящий момент. 


Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua