Проблемы оценки, связанные с фокусированием только на прошлых периодах

Одной из проблем оценки является то, что критерии оценки фокусируются на прошлой деятельности компании, то есть имеют ретроспективный характер. Например, прибыль за прошлый квартал, количество полученных рекламаций и т.д. Оценка эффективности работы в прошлом периоде безусловно важна. Но строить оценку деятельности только на ретроспективных показателях - малоинформативно. Результаты, в том числе хорошие, прошлой деятельности не означают автоматически таких же результатов в будущем. Критерии оценки будущей деятельности помогают спрогнозировать будущие результаты. Выбор правильных показателей оценки на самом деле значит больше, чем решение, что конкретно измерять. Выбор неправильных показателей деятельности может привести к банкротству компании, хотя все показатели будут находиться в норме. Выбор неправильной системы показателей может превратить жизнь сотрудников компании в кошмар, потому что они будут старательно работать на результат, который не нужен компании. Лозунг «меньше да лучше» стал девизом разработки ССП.

Довольно трудно определить верный набор параметров, которые определили бы успех компании. Многие руководители компаний ранее полагали, что если сосредоточиться на качестве, то остальное произойдет само собой. Клиенты, которые будут в восторге от качества - обеспечат прибыль компании автоматически. Все мы понимаем, что качество стоит дорого. В результате компании, у которых были лучшие показатели качества в отрасли – выпадали из бизнеса по причине не конкурентности ценового предложения. Необходимо понять, что показатели между собой необходимо сбалансировать. Успех – это баланс составляющих, а не только однобокая концентрация на качестве или любом другом несбалансированным по сути показателем.

Во многих компаниях отдельные подразделения, стараясь улучшить показатели своей деятельности разработали для себя показатели деятельности для общей оценки эффективности. Однако, проблема заключается в том, что показатели таких подразделений никак не связаны с общекорпоративной системой стратегических целей. Нередко показатели таких подразделений разрабатываются для тех параметров, которые легко доступны и просты в измерении, но никак не связаны с достижением стратегических целей компании в целом. Поэтому разработка показателей должна начинаться с верхнего уровня и только потом каскадироваться. Разумеется, показатели должны изменяться по мере изменения стратегии компании.

Одна из компаний определила в качестве своей стратегической цели - повышение качества обслуживания. С этой целью было разработано несколько критериев оценки качества. По каждому из этих критериев отслеживался показатель качества сервиса «таинственным покупателем», который делал свою оценку по каждому из указанных критериев. Показатель качества сервиса измерялся на протяжении всего промежутка времени, пока он не достиг установленного эталонного уровня и был стабильным на этом уровне в течении долгого промежутка времени. После этого показатель был отменен – в связи с утратой необходимости его контроля.

Сами же долгосрочные цели и показатели компании могут устанавливаться в виде эталонных, которых необходимо достичь в течении определенного промежутка времени (до 3х лет). Сам эталон может быть задан стандартами в отрасли, либо определен самостоятельно. Например, если кто-то из конкурентов осуществляет сборку и доставку заказа в течении 1 дня, а у вас этот показатель 7 дней, то эталон выбрать не сложно. Достаточно сделать исследование этого показателя у конкурентов. Произвольное определение целевых показателей сделать достаточно просто. Такой неквалифицированный подход говорит о том, что компания не желает тратить время на определение целевых показателей с помощью целенаправленного исследования, а пытается брать цифры с потолка. В этом случае серьезная проблема состоит в том, что сотрудники не станут активно реализовывать долгосрочные цели, если будут знать, что в их основе лежат неподтвержденные показатели. Кажется вполне очевидным, что постановка любых целей должна основываться на проведении исследования, однако большинство компаний преобладает множество неподтвержденных целей, которые не базируются на основании каких – либо исследований и расчетов. 

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua