Разработка стратегических мероприятий

После разработки ССП, когда уже увязаны между собой цели и показатели, включены в модель нормы, обеспечивающие компании успешное использование данной Системы, начинается процесс разработки стратегических мероприятий. Эта часть работы над ССП требует разработки и определение приоритетности инициатив и мероприятий, которые помогут выполнить компании установленные нормы. Под инициативами понимаются конкретные мероприятия и проекты, которые осуществляются с целью выполнения установленных норм деятельности.


Когда компания развивается, то недостатка инициатив у нее не будет. Каждая из инициатив поддерживается сотрудниками и их руководителями, требует определенных финансовых и людских ресурсов для ее воплощения. Волнует только один вопрос – имеет ли данная инициатива стратегический характер?


Каждая инициатива направлена на улучшение в той сфере деятельности, на которую она направлена. Но приведут ли эти улучшения к фактическому достижению показателей деятельности и достижению стратегии компании?


Критическое изучение данных инициатив может привести к неожиданным результатам – большинство инициатив не направлены на выполнение какого-либо конкретного элемента стратегии компании. В то же время, мероприятия, необходимые для выполнения целей ССП могут быть не предусмотрены ни одной из инициатив.


Достижение любых стратегических целей основано на реализации соответствующих стратегических мероприятий. В данном случае под «стратегическими мероприятиями» понимаются перечень всех мероприятий, проектов и программ, которые воплощаются для достижения стратегических целей компании. Построение ССП предполагает разработку таких мероприятий, а их реализация свидетельствует о функционировании ССП и позволяет оценить их на предмет пригодности для достижения стратегических целей ССП.


На практике, не мало компаний, которые теряют управляемость и гибкость из за большого числа одновременно реализуемых проектов. В этом случае понимание приоритетности проектов, как правило, отсутствует. Распределение проектов компании по целям ССП дает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если какое-либо стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение стратегических целей компании, то необходимость ее реализации сомнительна.


При разработке мероприятий, которые необходимы для достижения той или иной цели предполагается, что управлять реализацией этих мероприятий будут сотрудники, работающие в данном подразделении. Другие стратегические мероприятия могут быть разработаны на одном уровне организационной иерархии, но которые будут делегированы для исполнения сотрудникам более низких уровней, находящихся в подчинении. Возникает вопрос – не ограничит ли система ССП креативность сотрудников низовых уровней организационной иерархии?


Ответ прост – классическая модель управления по целям (МВО) основана на принципе формирования целей сверху для исполнения нижними звеньями организации. При этом выбор путей достижения этих целей находится в ведении самих сотрудников исполнителей. ССП также основана на принципе разработки целей по системе «сверху вниз» и мероприятий, необходимых для достижения целей, что в определенной степени ограничивает степень свободы исполнителей. ССП – инструмент, ориентирующий ресурсы компании на достижение стратегических целей. В этом заключается координирующая функция ССП, которая с одной стороны, уменьшает степень свободы в принятии решения, а с другой конкретизирует требования, предъявляемые к подразделениям и отдельным сотрудникам компании. С другой стороны такая конкретизация будет ожидаемой и желаемой со стороны сотрудников компании. В значительной детализации стратегических целей есть основное преимущество, которое заключается в том, что руководители вынуждены интенсивнее изучать конкурентную среду, возможности компании и коллектива сотрудников. Административный характер ССП может быть компенсирован тем, что при разработке стратегических мероприятий основное внимание уделяется лишь некоторым из них - основным.
Некоторые компании имеют обратную логику построения системы показателей. В таких компаниях показатели следуют за действиями, а не наоборот. Но в любом случае, очень важно, для контроля за достижением целей – сначала спланировать цели, а для их достижения определить необходимые действия и мероприятия, которые должны быть контролируемыми по срокам их исполнения и ответственным лицам.


Наиболее «продвинутые» компании используют программные продукты, в базу данных которых вносится вся информация о показателях, целях и мероприятиях, которые разработаны на базе ССП. Панель индикаторов позволяет каждому подразделению и сотруднику посмотреть свои показатели и показатели деятельности компании, и объяснить, что сделано в компании для достижения ее стратегических целей. В этом индикаторы играют очень важную роль. Они сигнализируют о правильности движения подразделения на пути к достижению стратегии. Таким образом, данный программный продукт выполняет функцию инструмента обобщения информации и отчетности в компании.


В базу данных такого программного продукта также можно заносить не только индикаторы, которые будут свидетельствовать о достижении показателей, а конкретные действия и мероприятия, которые направлены на достижение целей компании, а также ответственных лиц и сроки исполнения этих мероприятий. Обычно достижение целей компании окрашивается в цветовые коды индикаторов и используют как индикаторы раннего оповещения. То же относится и к мероприятиям. Подразделения или сотрудники устанавливают цели для каждого индикатора. Затем ежемесячно или ежеквартально они вручную вносят полученный результат в программу. Цвет на панели индикаторов означает, что действия достигли или не достигли цели. Зеленый указывает на то, что цель достигнута, красный – что не достигнута. Руководство может увидеть как идут дела у различных подразделений и сотрудников. Таким образом, используя программный продукт, сотрудники будут лучше понимать стратегические цели компании, цели своего подразделения и осознавать способы их достижения. Например, сотрудник, прошедший обучение, должен занести эту информацию в корпоративную базу данных самостоятельно по окончании обучения. Фактически базу данных можно использовать как дневник, где будет описано, что сделал каждый сотрудник, касающейся стратегических задач, мероприятий и проектов.


Полная поддержка со стороны руководства таких проектов как ССП – является важным фактором успеха. Поддержка проекта и уделение ему должного внимания может быть измерено количеством времени, которое руководители тратят на проект из общего рабочего времени (который также можно внести в систему показателей руководства). Поэтому руководство должно находить время, которое необходимо, чтобы началась работа в данном направлении. С самого начала, чтобы идеи прижились, потребуются огромные затраты времени.


Для того, чтобы компания могла использовать язык ССП – компания должна принять для себя важное решение и определить, что единым языком компании должен стать язык ССП. Ни один отчет в компании не должен появляться в других форматах. Язык в компании должен быть один – это язык показателей из ССП и отчетов, построенных на базе стратегических целей компании. Также каждому руководителю должно быть вменено в обязанность разработка показателей деятельности своего подразделения и планов мероприятий по их достижению. Руководитель должен доложить на совете директоров и представить отчеты, что делается его подразделением по достижению показателей ССП своего подразделения и мероприятия, которые запланированы для его осуществления. При разработке ССП подразделения нельзя допустить такой ошибки – как разработка показателей сверху для подразделения. Они должны быть рождены в самом подразделении. Это важно, чтобы вовлечь всех в работу. Не пытайтесь делать что-то за других – это не будет работать. Пока сотрудник не станет частью процесса и не почувствует свою вовлеченность – это не заработает. Чтобы механизм заработал, каждый должен стать частью этого процесса, и таким образом, понять его.


Достижение компанией и каждым подразделением поставленных в ССП целей возможно будет только тогда, когда каждый сотрудник будет выполнять необходимые действия, определенные перечнем мероприятий. Большая часть этих действий является выполнением своих должностных обязанностей. Однако достижение стратегических целей может требовать от компании реализации мероприятий, которые не относятся к операционной деятельности компании. Мероприятия, направленные на реализацию стратегических целей, определенных в ССП, называются стратегическими. В качестве стратегических мероприятий могут фигурировать внутренние проекты или другие мероприятия, на реализацию которых требуется значительный ресурс.


ССП только тогда начинает работать в компании, когда начинают реализовываться стратегические мероприятия. Стратегические мероприятия напрямую связаны с отдельными стратегическими целями, что позволяет отдельным целям не потеряться. Стратегические мероприятия позволяют конкретизировать стратегические цели и связать стратегию с операционными задачами сотрудников отдельных подразделений. Таким образом, реализуется ключевая идея ССП – «Перевод стратегии в действия». В конечном итоге стратегические мероприятия становятся основой для распределения ресурсов (средств) компании. То есть, определение стратегических мероприятий предполагает сопоставление представлений о целях с имеющимися ресурсами. Тем самым компания еще раз проходит тест на реализуемость намеченных целей. Такая работа может повлечь ревизию варианта системы целей, определенного до разработки стратегических мероприятий. Ни одна компания не обеспечит себя в достаточном объеме ресурсами, необходимыми для реализации всех необходимых стратегических мероприятий. В этом случае происходит ранжирование целей по значимости. Привязка мероприятий к стратегической системе целей позволяет оценить проекты и программы не только с точки зрения затрат, но и с точки зрения их вклада в реализацию разработанной стратегии. На основе стратегических мероприятий разрабатываются стратегические бюджеты. Таким образом, происходит увязка стратегического планирования с оперативным.


Естественно, после определения приоритетов мероприятий их необходимо задокументировать.


В итоге стратегические мероприятии становятся основой для распределения средств в рамках процесса реализации стратегии. Очень часто эйфория первых этапов разработки ССП сменяется разочарованием, когда компания понимает, какие ресурсы необходимы для достижения заявленных стратегических целей. Другими словами: определение стратегических мероприятий предполагает сопоставление представлений о целях с имеющимися ресурсами. Тем самым компания еще раз проходит тест на реализуемость намеченных целей. Такая работа может повлечь ревизию варианта системы целей, определенного до разработки стратегических мероприятий.


Ни у одной компании нет в достаточном объеме ресурсов, необходимых для реализации всех возможных стратегических мероприятий. Неизбежно вытекающая из этого работа по расстановке приоритетов зачастую чрезмерно концентрируется на финансовых критериях. С одной стороны, рассчитываются необходимые для реализации того ли иного стратегического мероприятия затраты, а с другой – обратные финансовые потоки; у такого подхода к расстановке приоритетов есть свои недостатки. Привязка мероприятий к стратегической системе целей позволяет оценить текущие и потенциальные проекты и программы не только с точки зрения финансовых выплат и поступлений, но и с точки их вклада в реализацию разработанной стратегии. Такая работа облегчает достижение консенсуса относительно того, какие стратегические мероприятия с точки зрения объема уже имеющихся ресурсов должны быть реализованы в первую очередь, а какие следует отложить.


На основе разработанных стратегических мероприятий определяются стратегические бюджеты. Тем самым происходит увязка стратегического планирования с оперативным. (прежде всего с бюджетированием.)


В качестве стратегических мероприятий могут фигурировать внутренние проекты или другие события, не относящиеся к оперативной деятельности и требующие значительного объема ресурсов. К числу таких мероприятий можно отнести, например, приобретение компании, внедрение новой ИТ-системы или заключение договора о кооперации с одним из конкурентов. Проекты, касающиеся клиентов, напротив, не являются стратегическими мероприятиями с позиций ССП.


Оценивая ССП с призмы норм и мероприятий необходимо отметить, что для каждой установленной нормы должны быть определены мероприятия. Между нормами и мероприятиями (проектами) складывается взаимосвязь – порознь они не могут привести компанию к желаемым результатам. Нормы без поддерживающих мероприятий не указывают нам «способ» выполнения целей деятельности. Однако инициативы без соответствующих норм не показывают, оправдывают ли достигнутые результаты наши ожидания или соответствует ли они каким либо заранее установленным стандартам. Нам необходимо разработать нормы и поддерживающие инициативы, которые дополнят описание стратегии с помощью ССП, объясняя, как сделать так, чтобы все завершилось в соответствии с нашими ожиданиями.


Поэтому установление норм деятельности и поддерживающих мероприятий завершает работу над ССП. Благодаря нормам определенные результаты приобретают смысл и показывают нам каковы наши реальные достижения. Информация о результатах без соответствующих норм не имеет смысла или контекста, который можно использовать для ее оценки и принятия решений. Обычно компании используют сочетания трех различных, но взаимосвязанных норм, каждый из которых имеет свой временной интервал. Долгосрочные стратегические цели – это долгосрочные нормы. Среднесрочные цели и нормы. Операционные нормы – нормы на год.


Общий алгоритм разработки стратегических мероприятий:

a) Разработка идей, касающихся стратегических мероприятий
b) Определение бюджетов для стратегических мероприятий и расстановка приоритетов
c) Документирование стратегических мероприятий


Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua