Проведение заседаний по поиску целей и показателей

Компании необходимо провести совещание / стратегическую сессию по поиску командой менеджмента стратегических целей компании. По факту поведения такой стратегической сессии команде необходимо дать возможность обдумать совместно разработанные цели, чтобы определить какие из целей будут включены в ССП для каждой из составляющих. На заседании вы должны определить путем голосования и большинством голосов, какие из предложенных ранее целей будут включены в ССП. Каждую из включенных в ССП целей необходимо проверить на соответствие вашей миссии и видению. Также данные цели следует изучить с точки зрения того, насколько точно они отражают стратегию. Необходимо задать себе вопрос для каждой из целей – приведет ли достижение этой цели к успешной реализации стратегии?

Сами формулировки каждой из выбранных целей должны быть краткими, например – «сокращение времени обработки заказа на 20%», «уменьшить время поставки товара по городу с 1.5 часа до 1 часа» и т.д. Также необходимо не забывать, что концентрироваться необходимо только на тех целях, которые имеют большое стратегическое значение для компании. Именно при таком выборе целей для ССП она будет объяснять отличие компании от конкурентов.

Необходимо использовать максимально конкретные формулировки целей, а не «агрегированные» или расплывчатые. Например, цель – «повысить степень удовлетворенности клиентов» и связанное с этой целью мероприятие «сокращение времени реакции на запросы клиента».

Цели разбиваются по перспективам и для каждой из них должны быть определены мероприятия по достижению каждой из них.

При выборе целей из общего количества предложенных, лучше использовать следующий алгоритм:

• Уточнение содержание предложенной формулировки цели
• Анализ «стратегичности» значения предложенных формулировок стратегических целей
• Определение степени конкретности формулировок стратегических целей
• Распределение стратегических целей по отдельным перспективам ССП
• Формализация содержания целей

Обычно построение ССП предполагает, что обсуждение целей начинается с одной исходной перспективы, обычно - финансы, далее рассматривается клиентская составляющая, бизнес-процессы и персонал.

Необходимо понимать, что не все первоначальные представления о целях понятны сразу. Если компания ставит целью улучшить «сервис», то необходимо уточнить что имеется в виду, о каком сервисе идет речь? Какую роль играет сервис в базовой стратегической ориентации компании? Какую цель необходимо достичь?

Уточнение содержания целей является важной задачей данного этапа.

То же самое можно сказать, к примеру, о цели «повысить качество». Какие именно аспекты качества подлежат улучшению? Является ли качество стратегически важным аспектом или относится к категории базовых целей. При уточнении содержания предлагаемых целей участники стратегической сессии должны объяснить, почему именно этой цели придается такое большое значение, что она включается в ССП.

Помня о том, то ССП носит стратегический характер, в свете этого каждая из перспектив должна включать только стратегические цели. Однако какую цель считать стратегической, а какую нет?

Основной критерий для разделения стратегических и операционных целей лежит в области их направленности содействию в построении компанией конкурентного преимущества в бизнесе в долгосрочной перспективе. Соответственно, то, что можно отнести к операционной деятельности компании не рассматривается в рамках ССП.

При обсуждении отдельных целей необходимо постоянно уточнять соответствует ли степень конкретности в предложенной формулировке цели для ССП соответствующего уровня организационной иерархии. Формулировки целей, которые признаются слишком конкретными, относятся к стратегическим мероприятиям. При формулировке целей очень важно задать вопрос «Почему данная цель была предложена и что мы этим хотим достичь? Такие вопросы позволяют сформировать цели вышестоящих уровней.
Сформулированная цель только тогда включаются в ССП, когда они удовлетворяют критерию «значительного влияния на конкурентоспособность» и «сложность в реализации».

Определение стратегических целей не предполагает одновременного определения показателей, которые их измеряют. В противном случае существует вероятность недооценки содержания цели и обсуждения исключительно ее измеримости. Принцип таков, что при определении целей их измеримость роли не играет. То же самое касается и целевых значений показателей. Дискуссии о целевых значениях показателе отодвигают содержание цели на второй план. Построение ССП методологически предполагает, что на первом этапе должен быть достигнут консенсус в отношении содержания системы целей и только после этого приступать к определению показателей и установлению их целевых значений.

В том случае, если в распоряжении руководства компании есть большое число неструктурированных идей, то система ССП позволяет внести в ход дискуссии о выборе целей порядок. При отсутствии достаточного количества идей ССП позволяет наладить процесс генерирования идей, связанных с ответами на вопросы каждой из четырех перспектив. Причиной малого количества идей чаще всего бывает отсутствие четкого алгоритма, позволяющего структурировать процесс работы над стратегией компании. Например, в качестве концепции стратегического позиционирования компания Х предложила формулировку «Мы планируем стать основным поставщиком для своего сегмента клиентов».

Одной из важных задач, которая решается в процессе формулировки целей ССП – сделать формулировки стратегических целей понятными. Нередко определение стратегических целей операционного уровня требует включения в работы организационных единиц низовых уровней. В таких случаях последовательная конкретизация стратегии осуществляется через построение системы целей и показателей для низовых структурных подразделений.

Достаточно часто в литературе встречается версия разработки взаимосвязанных целей и показателей одновременно с созданием причинно следственных связей с разработкой целей и показателей. Теоретически оно логично, но практически мало выполнимо. И связанно это с тем, что сидя на совещании по выработке ССП на базе стратегических целей сложно единовременно разработать связанную и логичную стратегию с помощью ряда взаимосвязанных целей и показателей. Поэтому эту работу лучше разбить на две части:

1. разработать цели и показатели для каждой из четырех составляющих
2. на основе этих целей и показателей составить причинно – следственную цепочку (рассказ о стратегии)

Проведение таких совещаний по разработке целей и показателей необходимо по нескольким причинам:

• они поощряют командную работу
• воспитывают ответственность за результат и обеспечивают преданность общему делу
• позволяют получить большое количество идей

Заседание по поиску целей и показателей (мозговой штурм) имеет своей целью получение как можно большего количества целей и показателей, описывающих стратегию. Для результативности поиска идей, такое совещание необходимо тщательно планировать.

В процессе проведении совещания по разработки показателей необходимо фиксировать максимальное значение ключевых факторов успеха для каждой составляющей, а также зафиксировать столько показателей, сколько сможет придумать группа для каждой из четырех составляющих. Естественно, команду по разработке ССП должны представлять специалисты из ключевых функциональных подразделений.

Этапы проведения совещания

• Первый этап - фиксирования идей
  
• Второй этап – определение причинно-следственных связей между целями компании
  

Совещание / стратегическую сессию необходимо проводить для фиксирования идей о стратегических целях и ключевых факторах успеха, после чего необходимо связать их причинно – следственными связями.

• Первый этап - фиксирования идей
  

В процессе данного этапа, ведущему заседания необходимо озвучить миссию и стратегию компании. Затем участникам сессии предлагается высказать идеи о возможных целях и показателях деятельности для каждой из четырех составляющих.

Получасовые дебаты позволят сформировать несколько десятков возможных целей, а после этого и показателей для каждой из составляющих ССП. Все идеи участников относительно целей и показателей, а также ключевых факторов успеха записываются на лекционном плакате под соответствующей составляющей ССП.

Если при формировании целей группа зашла в тупик, назвав определенное количество целей и показателей, ведущему стратегической сессии можно предложить типовые цели и показатели. Назвав некоторые из них группу можно вывести из тупика, дав возможность высказывать еще идеи относительно целей и показателей.

Первая мозговая атака может не зафиксировать все важнейшие цели и показатели, но представит список возможных вариантов. Необходимо понимать, что разработка целей и показателей это многократно повторяющийся процесс. И окончательный вариант Системы сбалансированных показателей будет сильно отличаться от первого. И это нормально, так как каждая следующая версия будет все более точнее описывать стратегические цели. Это также одна из причин, почему весь процесс разработки целей и показателей имеет смысл выполнять в два этапа – разработать цели и показатели, а потом создать связи. Мозговой штурм предоставляет компании большой арсенал потенциальных целей и показателей, которые можно подставлять в карты стратегии, пока не будет достигнуто нужное равновесие.

Примеры целей для отдельных перспектив 

Стратегические цели перспективы «Финансы»

• Увеличение рентабельности
• Увеличение выручки
• Достижение определенного значения операционной прибыли
• Привлечение прибыльных заказов
• Достижение высокого значения рентабельности капитала
• Снижение доли заемного капитала
• Увеличение денежного потока
• Увеличение стоимости бизнеса

Стратегические цели перспективы «Клиенты»

В перспективе «Клиенты» различаются два взгляда:

• Со стороны клиента, т.е. как клиент должен воспринимать компанию – 

- Меньшее время поставок
- Удобство пользования продуктом
- Имидж
- Соотношение цена \ качество

• Со стороны предприятия, т.е. каких клиентов хотела бы получить компания.

Достижение целей, поставленных в этой перспективе, покажет, могут ли быть достигнуты цели, сформулированные в перспективе «Финансы».

Например: не достижение цели «получить постоянных клиентов», измеряемой показателем объема повторных продаж, говорит о том, что усилия компании не находят желаемого отклика у клиентов. Соответственно, запланированное в рамках перспективы «Финансы» увеличение выручки в течение долгосрочного периода вряд ли реализуемо.

• Расширить рыночные позиции
• Построить имидж компании-партнера для своих клиентов
• Повысить удовлетворенность клиентов по ключевым процессам
• Увеличить степень узнаваемости компании
• Увеличить объем повторных продаж
• Создать имидж инновационного лидера
• Построить имидж компании, с которой легко иметь дело
• Новое стратегическое позиционирование – от клиентского сегмента А к сегменту В
• Предложить клиентам активное обслуживание
• Увеличить долю крупных заказчиков
• Увеличить степень привязанности клиентов

Стратегические цели перспективы «Процессы»

• Повысить эффективность процесса освоения рынка
• Реализовать принципы процессно-ориентированного менеджмента
• Повысить гибкость процессов
• Сократить время разработки продуктов
• Быстрее выставлять предложения клиентам
• Улучшить процесс кооперации с поставщиками
• Увеличить степень использования мощностей
• Снизить косвенные затраты
• Построить сеть стратегического партнерства

Стратегические цели перспективы «Потенциал»

• Привлечение молодых специалистов
• Увеличить долю высококвалифицированных сотрудников
• Разработать и внедрить приемлемые для сотрудников модели мотивации
• Завоевать рынок при помощи новых продуктов
• Сделать знания доступными
• Обеспечит наличие компетенций, позволяющих адаптировать продукты к индивидуальным требованиям клиента

Второй этап – определение причинно-следственных связей между целями компании

На данном заседании группа должна сделать предположения о существовании причинно-следственных связей между целями и показателями. То есть необходимо зафиксировать любые возможные отношения между показателями. В конце заседания необходимо прочитать полный список целей и показателей для каждой из составляющих ССП. Это даст возможность участникам прояснить значения некоторых из них и вычеркнуть повторы. Также необходимо зафиксировать любые предложенные причинно-следственные связи.

Такие заседания являются хорошим способом развития чувства коллективного творчества и взаимной ответственности у всех членов команды по внедрению ССП. Хотя в окончательную версию ССП войдут далеко не все цели и показатели, разработанные на заседании, такая работа обеспечивает отличное начало, приучает всю команду мыслить категориями ССП и позволяет им понять, что значит эффективная интерпретация стратегии в виде стратегических целей и показателей.

Дальнейшее уточнение целей компании осуществляется по факту систематизации целей и показателей, полученных на первом совещании. Так как результатом проведенного заседания по разработке целей и показателей станет появление не одного десятка возможных целей, то необходимо определить - сколько целей необходимо компании и как определить какие из них выбрать.

---

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua