Разработка стратегических карт компании и ее подразделений

Мы делали акцент на том, что весь современный бизнес и управление ним очень тесно связаны с понятиями ответственности менеджеров компании. Но за что конкретно несут ответственность менеджеры компании, подразделений, отделов и т.д.?

Ранее мы привыкали к тому, что ответственность менеджеров описывается в рамках финансовой ответственности - центрами финансовой ответственности – такими как центр инвестиций, центр прибыли, центр затрат, центрами доходов и т.д. То есть, все результаты деятельности компании и ее подразделения мы измеряли финансовыми результатами. Сами отчеты о прибылях и убытках, которые формировались, зачастую являлись стандартными как для всей компании, так и для отдельного подразделения.

Но из предыдущих разделов мы выяснили то, что компании не достаточно для оценки деятельности только финансовых показателей. Более того, остается открытым вопрос – «как сбалансировать долгосрочные и краткосрочные финансовые результаты подразделений, и какими показателями это описать?». Мы говорим о том, что невозможно с уверенностью сказать о целях отдельных подразделений компании, что они состоят исключительно в генерировании прибыли. Это связано с тем, что задачей любой компании, как и ее подразделений, состоит в формировании конкурентных преимуществ, которые в будущем приведут к еще лучшим финансовым результатам. Формирование конкурентных преимуществ требует затрат в краткосрочной перспективе, что соответственно, снижает текущую прибыль, но повышает ее в долгосрочной перспективе.

Используемые же в ССП стратегические карты позволяют сбалансировать краткосрочные и долгосрочные результаты деятельности. Их использование позволяет получить ответ на вопрос: -«какие краткосрочные цели должна ставить перед собой компания чтобы реализовать стратегию, а также насколько они успешно реализуются?».

Не секрет, что задачи стратегического планирования значительно усложнились и расширились за последние 10-20 лет и стали включать в себя планирование инвестиций в интеллектуальный капитал, в том числе, в обучение и развитие сотрудников. Поэтому формирование конкурентных преимуществ вместе с использованием в системе оценки компании нефинансовых показателей сделают Сбалансированную систему более понятной и убедительной для многих сотрудников компании при реализации стратегии. Большая часть нефинансовых показателей используется в стратегических картах. Поэтому стратегические карты – являются способом согласования целей деятельности компании, а также контролем их достижения.

Как уже было отмечено, нефинансовые показатели встречались и ранее в системе работы и оценке деятельности многих компаний. Отличие таких систем оценки от стратегических карт состоит в том, что стратегические карты содержат систему тщательно отобранных, но немногочисленных и в то же время важных для контроля за реализацией стратегии показателей.

В состав стратегической карты должны быть включены те показатели, которые дополняют информацию финансовых отчетов и снижают риск принятия решений, нацеленных на краткосрочные приоритеты. Предложенные Капланом и Нортоном четыре основных перспективы в ССП концентрировали внимание компании на достижение нескольких основных целей в приоритетных направлениях. То есть, компания с помощью данных стратегических карт получала возможность контролировать влияние текущих операций на ее перспективы в реализации стратегии и достижении конкурентных преимуществ.

Стратегические карты отражают три временных отрезка:

• ретроспективу (вчера),
• текущее состояние дел (сегодня)
• и перспективу (завтра)

Это важно потому, что она показывает как усилия, предпринимаемые компанией сегодня, для улучшения своего финансового положения завтра, смогут повлиять на результаты деятельности компании послезавтра. Таким образом, поле зрения менеджеров значительно расширилось, что позволило увеличить управляемость и контроль развития компании в стратегической перспективе.

Компании необходимо контролировать ключевые факторы деятельности и проводить их количественную и качественную оценку по тем факторам, которые будут влиять на результаты деятельности компании в перспективе.

Правильно составленные стратегические карты характеризуют одновременно как итоговые показатели, такие как прибыль, так и ключевые факторы деятельности, например - время доставки заказа, время обработки заказа и т.д. Стратегические карты позволяют выявить эту степень соответствия между теоретическими предположениями о связи показателей и реальным характером этой связи. Эти теоретические предположения помогают менеджменту выбрать методы контроля бизнеса.

Показатели стратегических карт должны давать возможность проведения сравнительного анализа, например, с данными за прошлый год, или с эталонными значениями.

Очень важен вопрос взаимосвязи отдельных показателей, для отбора показателей, которые будут включены в стратегические карты.

Основные требования к системе показателей для стратегических карт:

• Одинаковая методика расчета показателей для всех подразделений и однозначность содержания
• Охват всех ключевых аспектов бизнеса и ключевых факторов успеха, которые учитываются при разработке стратегии
• Связывают показатели, используемых для оценки различных ключевых аспектов деятельности между собой.

Стратегические карты дают актуальное описание бизнеса компании со всеми его особенностями в настоящее время, одновременно показывая, каким он станет в будущем. Это описание должно объяснить на базе логических взаимосвязей, почему мероприятия, которые перечислены в стратегических картах, обеспечивают успешную реализацию стратегических целей. Цели и показатели должны быть реалистичны и убедительны в глазах ответственных за их достижение менеджеров.

Описание разработки стратегических карт, прежде всего, призвано привлечь внимание к способам изложения стратегии компании на языке конкретных целей, показателей, мероприятий и обязанностей, которые понятны менеджерам на различных уровнях организационной иерархии. Этот процесс может быть проделан на любом уровне организационной иерархии, в результате чего каждый сотрудник получает представление о своей роли в реализации стратегии компании. В этом смысле очень важна задача увязки показателей по отдельным областям деятельности компании и для отдельных подразделений.

Система управленческого контроля начинает функционировать только после определения стратегии компании, а стратегические карты рассматриваются именно как инструмент управленческого контроля. Более того, необходимость изложения стратегии компании в формате стратегических карт часто приводит к переосмыслению стратегии. Именно поэтому первые этапы разработки стратегических карт посвящены определению или уточнению стратегии компании. В том случае, когда стратегия сформулирована в процессе стратегического планирования, разработка соответствующих элементов стратегических карт сводится к подтверждению стратегии и формулировке ключевых целей и основных факторов их достижения. Таким образом, менеджеры компании рассматривают стратегические карты одновременно как инструмент внутреннего управленческого контроля и как способ доведения информации о положении в компании до сведения всех заинтересованных лиц.

Разработка стратегических карт должна перейти в процесс их использования в повседневной деятельности компании. Стратегические карты вооружают компанию пониманием логики ведения бизнеса в долгосрочном аспекте, необходимым для формирования ее конкурентного преимущества и достижения успеха на рынке. Разработка стратегических карт дает наилучшие результаты, если они (стратегические карты) ориентированы на принципиально важные в стратегическом плане параметры бизнеса. Для эффективного использования стратегических карт необходимо постоянно обновлять и пересматривать их содержание иначе они не смогут играть активную роль в анализе корпоративной стратегии и становления обучающейся компании. На динамично развивающемся рынке компания должна постоянно анализировать и оценивать адекватность различных элементов стратегических карт.

Успех или неуспех модели стратегических карт зависит в первую очередь от того, насколько надежна и адекватна система оценки деятельности каждого сотрудника в отдельности, отделов и подразделений с точки зрения достижения корпоративных целей.

Практическое применение стратегических карт требует, чтобы процедуры оценки деятельности компании с их помощью были удобными и несложными.

Основная функция стратегических карт – обеспечение контроля за операционной деятельностью компании. Стратегические карты описывают планируемые и фактические результаты, на основе чего определяется ответственность каждого сотрудника за реализацию стратегии компании.

Например, формирование сотрудниками отдела сбыта базы данных по клиентам того сегмента рынка, с которым компания не работает – является бесперспективной задачей в краткосрочном периоде, но перспективна с точки зрения будущей перспективы выхода на данный рынок. Стратегические карты позволяют дать оценку такого рода деятельности и довести ее результаты до сведения менеджеров. Также стратегические карты позволяют сделать оценку предположений о причинно-следственных связях между показателями.

Если мы подытожим информацию о стратегических картах, то можно отметить то, что

Стратегические карты

• Отображают взаимосвязи между отдельными целями
• Дают руководителю понимание зависимостей и значения отдельных целей
• Объясняют возникающие взаимные эффекты при достижении целей
• Дают единое понимание стратегии
• Разъясняют значения показателей деятельности
• Создают такую модель, которая разъясняет пути достижения успеха

Построение стратегических карт осуществляется в три этапа:

• Представление причинно-следственных связей
• Концентрация на стратегически важных взаимосвязях
• Документирование связей и формулирование «истории стратегии»

Модель стратегических карт дает ответ на вопросы:

• В чем особенности одновременного управления как финансовыми так и нефинансовыми активами компании?
• Как компания видит себя в будущем и какой она выглядит со стороны клиента и других заинтересованных сторон?
• Каковы долгосрочные и краткосрочные перспективы развития компании?
• Каково состояние компании в настоящий момент и динамика его изменения?

Поняв роль стратегических карт, остается открытым вопрос – как это связано с системами бюджетов, которые используют компании? Могут ли стратегические карты заменить процесс бюджетировани компании? 

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua