Сколько же показателей должно быть в ССП компании?

В каждой из компаний существуют сотни и даже тысячи различных показателей. Информационные технологии позволяют работать с большим числом показателей в компании. Но вопрос в том, сколько же показателей нужно компании?

Хотя определить их оптимальное количество сложно, но можно определить, сколько их необходимо для оценки и будет достаточно для конкретной компании.

Ключом, определяющим нужное количество показателей деятельности, будет служить описание вашей стратегии по всем четырем составляющим ССП. Описание стратегии с помощью показателей потребует полного комплекса итоговых показателей (запаздывающих индикаторов) и факторов деятельности (опережающих индикаторов) по всей ССП. Соотношение запаздывающих и опережающих индикаторов может быть один к одному или два фактора (опережающих индикатора) деятельности на один итоговый показатель. Оптимальным количество является не более 15-20 показателей для ССП высшего уровня компании. В тоже время, если для описания стратегии не уложиться менее, чем в 30 показателей – значит используйте тридцать, достаточно 12 – используйте их, не пытаясь использовать показатели просто чтобы заполнить место.

Есть ли необходимость иметь одинаковое количество показателей для каждой из составляющих?

Ответ – нет. Их должно быть столько, чтобы описать стратегию компании.

• Финансовая составляющая - 3-4 показателя;
• Клиенты - 5-8, так как необходимо использовать опережающие показатели
• Бизнес-процессы - 5-10, так как это ключевые процессы, которые должны быть доведены до совершенства. Соответственно, в этой составляющей их больше чем в других.
• Персонал - 3-6 показателей. 

Некоторые компании используют практику реализации одной из поставленных целей за год. То есть:

• в первый год посвящался снижению издержек,
• второй – повышению удовлетворенности и лояльности клиентов,
• третий повышению мотивации персонала и т.д.

Такая практика оправдывала себя тем, что не было распыления в работе. Это так называемые «стратегические ступеньки». В первый год закладывается основа будущего роста, во второй – закрепление конкурентоспособности, в третий – лидерство на рынке.

В первый год устанавливается лишь одна стратегическая цель в каждом ключевом аспекте деятельности. При этом требовалось сформулировать эту цель как можно проще, чтобы каждый сотрудник мог понять ее смысл. Например, стратегическая цель звучит следующим образом: «как сделать так, чтобы клиенты почувствовали прогресс в их обслуживании (скорости и качестве и времени доставки)».

Для достижения целей должны быть определены менеджеры, ответственные за реализацию каждой из этих стратегических целей. Ставится задача детализировать их для каждого уровня управления и разработать показатели, позволяющие контролировать их выполнение. Каждый руководитель отдела устанавливает конечные показатели деятельности своего отдела. В результате этого каждый отдел получает свою стратегическую карту.

Раз в квартал / месяц, руководитель должен заслушивать отчет каждого руководителя отдела о выполнении задач, отраженных в стратегической карте. Готовясь к этому, каждый руководитель составляет пояснительную записку о ходе выполнения мероприятий, связанных с исполнением стратегических целей и докладывал о плановых и фактических значениях ключевых показателей своей службы. Эти отчеты объединялись в «отчеты о реализации стратегических целей».

При этом очень важно сформировать климат доверия и ответственности, организации коллективных усилий сотрудников компании по достижению единых целей. То есть, стратегические карты в этом плане призваны обеспечить децентрализацию ответственности за принимаемые решения и четко определить обязанности каждого. В этой ситуации стратегические карты необходимы, потому, что только с их помощью можно добиться децентрализации ответственности и создание самообучающейся, растущей организации.

При формировании целей необходимо обратить особое внимание на бизнес-процессы, непосредственно создающие ценность для клиентов.

При декомпозиции корпоративной стратегической карты до уровня сотрудников очень важна оценка деятельности отдельных сотрудников с помощью непосредственно зависящих от него показателей. На этапе оценки деятельности отдельного сотрудника цель состоит в том, чтобы определить круг персональных обязанностей для каждого и показателей для оценки их выполнения. Поставив бонусные выплаты в зависимость от индивидуальных показателей деятельности сотрудника, компания ориентировала его на достижение наиболее значимых стратегических целей. На основе периодического мониторинга индивидуальных показателей компания определяет возможности карьерного роста. Если какие-то цели не достигнуты, то ответственный за них сотрудник поясняет, в чем причина и что он собирается предпринять для исправления ситуации. 

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua