Взаимоотношения собственника и наемного менеджера в малом и среднем бизнесе
Имамбаев Николай
Из материалов журнала "Управление компанией", http://www.rcb.ru/
В управлении предприятиями и организациями малого и среднего бизнеса сегодня происходят большие изменения. Собственники бизнеса меняют свой привычный "единоличный" подход к управлению и передают часть функций, полномочий и ответственности наемным профессиональным управляющим.
Но не все и не всегда в их отношениях бывает гладко. Каковы типичные проблемы и как их решать? Что нужно делать и как себя вести по отношению друг к другу, чтобы сотрудничество стало взаимовыгодным и действительно смогло раскрыть перед бизнесом новые горизонты, а не стало причиной его гибели?
В статье мы рассмотрим взаимоотношения только тех владельцев и их наемных менеджеров, которые совместно и одновременно управляют бизнесом.
НЕТ МЕНЕДЖЕРА - НЕТ ПРОБЛЕМ
Сначала определимся с терминами.
Собственник = владелец бизнеса = предприниматель = группа совладельцев.
Собственность = бизнес = собственное дело = фирма = организация = компания.
Наемный менеджер = наемный профессиональный управляющий.
Откуда вообще свалилась эта очередная проблема на головы наших бизнесменов - проблема взаимоотношений с наемным менеджером? Зачем он нужен? Нет наемного менеджера - нет проблем!
Не тут то было. Стоит только нам открыть любую газету или зайти на Интернет-сайт, где размещены объявления о найме сотрудников, как становится понятно, что в России сегодня спрос на наемных управляющих огромен.
"Стабильно и успешно развивающаяся компания приглашает в качестве партнера по управлению молодого человека кристальной честности и с хорошей репутацией, с богатым опытом успешной работы в аналогичной должности, всезнайку и мастера на все руки. Диплом MBA обязателен. Предпочтение - выпускникам Гарвардской школы бизнеса".
Кадровые агентства "дерутся" за каждого худо-бедно соответствующего вышеописанным условиям кандидата. Везде сотни подобных объявлений. У меня даже родился "черный" афоризм на эту тему: "Раньше "заказывали" бизнесменов, а теперь - управляющих".
Кому понадобилось сразу столько наемных менеджеров? Кто дает эти объявления в таком количестве?
Первый вариант ответа: "Это олигархи". Ответ неверный. Объявление владельцев крупного бизнеса о найме сотрудника если бы и появилось в газете, то выглядело бы примерно так: "Известный бизнесмен примет на работу успешного лоббиста для получения новых субсидий и льгот, а также оптимизации чужих финансовых потоков в интересах работодателя".
Второй вариант ответа: "Директора бывших госпредприятий". И опять ответ неверный.
Давайте посмотрим на представителей "третьего эшелона" - "детей рынка", предпринимателей, владельцев малого и среднего бизнеса. Пока одни делили, а другие тащили, они подросли и возмужали. Свободная конкуренция была им строгой, но справедливой матерью, которая подарками особенно не баловала. Когда она их воспитывала, дедов с бабками сама не слушала и им не велела, а вот своей головой работать учила. Росли они не по дням, а по часам, и выросли - один другого умней да сильней.
Так, может быть, это они переводят лес на макулатуру, как блины "выпекая" объявления о поиске новых сотрудников?
Сразу скажем, что среди них есть собственники, которые задумали временно или навсегда отстраниться от управления своим бизнесом (к примеру, собираются уехать жить в другое место, целиком и полностью уйти в другой, более интересный и доходный бизнес, стать народными избранниками или просто начать "прожигать" жизнь).
Им сам Бог велел искать себе замену. И они пытаются ее найти, но не через кадровые центры, а среди родственников, друзей или знакомых. Именно замену, т.е. того, кому можно полностью "сдать в аренду" свой бизнес с максимальной выгодой для себя. Чем обычно заканчивается такая "аренда" для собственника и самой фирмы - известно. С точки зрения управления в фирме ничего не меняется, вместо одного собственника-управляющего в ней появляется другой - арендатор-управляющий. Они не руководят фирмой одновременно, поэтому, как мы и договаривались в начале статьи, рассматривать их взаимоотношения не будем.
Как известно, среди менеджеров российских компаний малого и среднего бизнеса в основном преобладают предприниматели-собственники. Чаще всего они совмещают и функции стратегического планирования, и функции оперативного руководства. Такое совмещение имеет свои достоинства и недостатки.
Владелец, который не намерен покидать свой бизнес, как менеджер обязан периодически возвращаться к анализу своей системы управления, выявлять ее положительные и отрицательные стороны и их влияние на бизнес, принимать меры по сокращению издержек уже существующей системы управления (см. табл. 1).
Достоинства |
Недостатки |
Решения принимаются быстро и однозначно |
Принимаемые решения однообразны и могут быть недостаточно взвешенны. Приходится принимать решения по различным вопросам, но нельзя быть непревзойденным специалистом во всех сферах (бухгалтерии, финансах, маркетинге, производстве и т.д.) |
Присутствует "личностный" элемент предпринимателя-собственника, без которого компания может потерять существенную часть конкурентного преимущества. |
Если владелец - личность "нездоровая", не цельная, то в коллективе это возводится в степень и распространяется с потрясающей скоростью |
Готовность рисковать - максимальна |
Риск иногда доводит до нарушения закона. Наибольший риск приносит наибольшие потери |
Единовластие снижает риск потерять собственность |
Владелец, не имея возможности "отлучиться" от бизнеса хотя бы на время, становится его "заложником" |
Единоначалие уменьшает силу центробежных процессов в коллективе, обеспечивает полный контроль над всеми аспектами работы компании |
Рутина и оперативная работа не дают собственнику возможности повышать свою управленческую и профессиональную квалификацию, "прорабатывать" будущее компании. Но в условиях, когда конкуренция высока, а компания является одним из самых активных участников рынка, необходимо уделять повышенное внимание стратегическому планированию. При единоначалии обычно устанавливается и доминирует один определенный стиль управления - любой из которых имеет свои издержки и может стать крайностью, способной уничтожить бизнес. С ростом компании контроль становится все более трудоемким |
Перспективы компании (развитие или удержание завоеванных позиций, сворачивание или продажа) зреют в одной голове и поэтому видятся однозначными, оперативная деятельность адекватна целям |
Возможности в достижении какой-либо новой цели, особенно если цель - рост компании,имеют предел. Все новое - это изменения, а значит, ими надо управлять, постоянно преодолевать чье-то сопротивление |
В результате такого анализа он может сделать такой вывод:
"Я - молодец. Мои достоинства и энергия пока способствуют тому, чтобы мой бизнес набирал обороты. Недостатки, конечно, есть, но я еще могу с ними справиться, используя всевозможные ресурсы - административные, организационные, личностный потенциал свой и членов команды. В помощниках я пока не нуждаюсь".
Если владелец пришел к такому выводу, объективно проведя анализ, что, согласитесь, крайне трудно сделать в одиночку, то и возразить ему нечего. В самом деле, если он в состоянии сам управлять бизнесом и при этом обеспечивать его развитие, то и не надо привлекать наемного менеджера, во всяком случае пока.
Но вывод владельца бизнеса может оказаться другим:
"Моя компания на фоне других выглядит неплохо, но могла бы выглядеть лучше. Есть планы по реорганизации. Для этого нужно приложить много усилий и "держать нос по ветру", но это для меня невозможно до тех пор, пока я занимаюсь оперативной деятельностью. Кое-какие недостатки я уже пытался исправить, но то ли всегда опаздывал, то ли делал это неправильно, то ли не довел изменения до конца. Мне определенно нужен помощник, в сотрудничестве с которым я открою для своего бизнеса новые возможности".
ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
Дело в том, что российскому предпринимательству едва исполнилось 10 лет. Эти годы не без пользы были потрачены на то, чтобы осознать необратимость рыночных преобразований, адаптироваться в условиях "новой" экономики, обучиться менеджменту и маркетингу, наскоро выправить законодательство, набрать обороты... И вот почти одновременно значительное число компаний достигли зрелости.
На этой стадии несколько замедляются темпы роста основных показателей деятельности фирмы, хотя и имеется высокий потенциал для их улучшения. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо провести множество преобразований и изменений в организационной структуре, производстве, маркетинге и т.д. На этой стадии стратегия завоевания прочных позиций на рынке меняется на лидерскую стратегию. Генерирование изменений требует от владельца бизнеса разносторонних профессиональных знаний, а реализация изменений - огромных управленческих усилий. Как невозможно все знать и уметь, так невозможно везде успеть и со всем справиться.
Именно собственники "зрелых" рыночных предприятий и организаций, относящихся к малому и среднему бизнесу, и совершают сейчас настоящую революцию в управлении. Они яснее других осознают, что в одиночку ежедневно и управлять фирмой, и думать о ее перспективах уже нереально. Таким собственникам нужен наемный менеджер для совместного управления фирмой.
Вот кто присылает заявки на управляющих во всевозможные кадровые центры и престижные университеты!
Но каждый представляет себе наемного управленца по-разному. Кто-то - в качестве исполнителя срочных поручений. Кто-то - в качестве партнера, который разделил бы с ним и функции, и полномочия, и ответственность. Кто-то даже видит его своим совладельцем.
Развитие бизнеса - вот что заставляет владельцев искать наемных менеджеров для совместного управления. Однако у сотрудничества с наемным управленцем есть как свои положительные, так и отрицательные стороны (см. табл. 2).
Достоинства
|
Недостатки
|
Принимаемые решения имеют шанс быть рассмотренными с многих сторон, поскольку присутствует плюрализм мнений. Новые идеи способствуют тому, что всякий раз могут браться за основу различные варианты решений |
Процесс принятия решений происходит медленнее, так как часто требует дополнительных согласований с владельцем. При быстрой динамике развития бизнеса время - один из главных факторов успеха |
Новым наемным менеджером может быть привнесен свой "личностный" элемент. Если он положителен, то это может стать дополнительным достоинством фирмы |
"Развращающее" влияние непорядочного управленца может мгновенно "заразить" всю компанию и уничтожить ранее сформировавшуюся организационную культуру, свести к нулю предыдущие усилия владельца по ее становлению |
При удачном разделении функций, ответственности и полномочий владелец больше внимания уделяет стратегическому планированию, созданию условий для будущего фирмы, осуществляет внешнюю переговорную и представительскую функцию |
Есть опасность искажения целей при их неправильной "передаче" владельцем или неправильном понимании менеджером. Соответственно оперативное управление может быть искажено |
Владелец может заняться разработкой и воплощением своих новых предпринимательских идей |
Контроль со стороны собственника - не полный. При слабой "прозрачности" бизнеса особенно возрастает риск мошенничества со стороны наемного менеджера, вплоть до полной потери владельцем своего бизнеса. Законодательство в отношении защиты интересов владельцев бизнеса пока несовершенно. Более того, государство само принимает активное участие в переделе собственности. Корпоративное управление в западном понимании полностью отсутствует в России (бесконечный передел собственности - первая тому причина). При чрезмерном разделении функций и ответственности в случае возникновения "нестандартной" (т.е. заранее не оговоренной между владельцем и менеджером) проблемы может возникнуть ситуация, когда ни собственник, ни менеджер не станут ее решать. Чрезмерный же контроль не высвобождает собственника и делает из менеджера простого исполнителя |
Как ни странно, но именно присутствие наемного менеджера зачастую делает работу фирмы пусть менее доходной, но более стабильной и "прозрачной" |
Готовность менеджера рисковать невысока. Он предпочтет не потерять то, что есть. И уж точно не захочет по своей инициативе преступать закон (во всяком случае, без значительных компенсаций). Доходы от менее рисковых операций и сделок обычно ниже |
Менеджер более взвешенно относится к расходам |
Управление затратами (Direct Costing) превращается в чрезмерную экономию, которая чаще всего выражается в сокращении персонала, в том числе квали-фицированного, в сокращении затрат на маркетинг, обновление производства? Перспективы развития фирмы сужаются |
Стили управления собственника и наемного менеджера могут взаимно дополнять друг друга при управлении персоналом, обогащая тем самым организационную культуру, и при позиционировании компании во внешней среде |
Возможно, собственник и менеджер будут постоянно соревноваться друг с другом в завоевании большего авторитета и влияния на подчиненных, в наличии "более нужных" связей |
"Есть над чем призадуматься, - скажет владелец. - Приму менеджера на работу, а он будет только мешаться у меня под ногами. Да еще и откормлю его на свою погибель. Если раньше все зависело только от меня, то после прихода наемного управляющего все во многом будет зависеть и от него. Даже я сам буду от него зависеть!".
Чуть поостыв, одни решат, что нанять управляющего нужно, но при этом его следует обложить инструкциями, планами, бланками отчетов, свалить с себя весь груз ответственности и не спускать с менеджера глаз. Зарплату, конечно, нужно при этом положить высокую. И спрос за полученные деньги с наемного управляющего будет неограниченным. Чуть что не так - публичная "порка". Задача таких собственников упрощается. Им нужен всего лишь исполнитель: "мальчик на побегушках", лакей, помощник, так сказать, директора. Оставим их в покое. Найдут ли они добровольцев среди наемных менеджеров? Да, кто-то уже привык к такой работе, знает ей цену и готов за деньги быть послушным, учтивым, преданным и исполнительным. Инициатива здесь не требуется, мозги тоже. Кого-то обманом завлекут на работу, посулив "золотые горы", и только профессиональный интерес менеджера (приобретение опыта и навыков) будет до поры до времени удерживать его на этом "престижном" месте.
Такое "сотрудничество" не предусматривает реального участия наемного менеджера в принятии управленческих решений и вряд ли открывает новые перспективы для бизнеса, оно не высвобождает собственника и не способствует повышению эффективности управления.
Нам интересны другие владельцы бизнеса. Те, которые хотят и готовы меняться сами. Те, которые готовы и способны делиться не только ответственностью, но также своими функциями и полномочиями. Им не нужен помощник-исполнитель, им нужен партнер. И поэтому такие "продвинутые" собственники не спят ночей и тратят силы и время на то, чтобы понять, как можно снизить вероятность появления и проявления отрицательных сторон сотрудничества с наемным менеджером. Такие владельцы понимают, что многое зависит от того, какого менеджера они будут искать, как они введут его в бизнес, что ему поручат, что будут от него ждать, как будут его оценивать и как к нему относиться.
УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР
Итак, наемный менеджер занял свое рабочее место. Его должность называется "управляющий партнер". С этого момента и собственник, и наемный менеджер должны быть единым целым, оба должны прилагать усилия в направлении взаимовыгодного и эффективного сотрудничества в сфере управления. Взаимная выгода заключается в достижении каждым из них своих личных целей, а они очень разные. Под эффективностью подразумевается дальнейшее развитие фирмы, увеличение ее конкурентоспособности.
Вот так выглядит основная технология приобщения партнера к процессу управления бизнесом.
Если кому-то интересно узнать, когда наемный менеджер преуспевающего предприятия может получить приглашение от собственника, стать не только партнером по управлению фирмой, но и партнером по собственности, т.е. совладельцем бизнеса, я приведу слова директора Таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова, чью точку зрения разделяю. Вот как он отвечает на этот вопрос:
"Обретение партнера по собственности подобно браку: жениться легко, развестись сложнее. Обретение сособственника в лице наемного работника подобно неравному браку: тут уже мотивы женитьбы должны быть существеннее. В каких случаях обычно человек не просто общается, а еще и женится? Когда ощущает некое специфическое качество своей потенциальной "половины", из-за чего боится ее потерять и привязывает к себе браком.
Что это за специфическое качество? Имя ему - незаменимость. И если незаменимость другого человека ощущается не как сиюминутная, то человек готов и на неравный брак, даже если окружающие будут ему сочувствовать и считать его проигравшей стороной.
Вот в каких случаях наемного менеджера делают совладельцем. Когда сама мысль о том, что его можно кем-либо заменить, кажется глупой и опасной. Когда его незаменимость не тяготит, а радует и восторгает, когда она видится не результатом его хитроумных манипуляций и интриг, а подарком судьбы. Незаменимость менеджера - это сплав результативности, управляемости и лояльности к основному собственнику. Однако не забудем и про страх. Ведь если нет страха потерять человека, то и брак не обязателен, не правда ли?!
ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА ВЛАДЕЛЬЦА И НАЕМНОГО МЕНЕДЖЕРА
Личностная совместимость
- Взаимное уважение и доверие.
- Желание и умение договариваться друг с другом.
- Соблюдение достигнутых договоренностей в течение оговоренного периода.
- Схожесть "систем жизненных ценностей".
- Совместная работа по укреплению авторитета друг друга и повышению репутации среди персонала. (Единство должно демонстрироваться команде, но не отдаляя команду от себя.)
- Отсутствие взаимных "требований" и клятв в преданности, любви и верности.
Профессиональная теоретическая, практическая и этическая база для сотрудничества
- Владелец должен понимать закономерности организационного развития, которые как профессионал обязан знать наемный управленец.
- Совпадение взглядов на управление людьми, в том числе на систему мотивации персонала.
- Наемный менеджер должен уметь создавать команды, объединенные общими целями, а владелец бизнеса - приучить себя работать в команде.
- Совместная разработка планов стратегического развития (для однозначного понимания перспектив); оперативные планы менеджер согласовывает с владельцем.
- Совместная выработка путей достижения целей компании и приверженность выбранному пути.
- Готовность к изменениям; готовность к сопротивлению изменениям со стороны персонала.
- Передача владельцем менеджеру не только функций, но также полномочий и ответственности. (Вмешательство собственника даже в виде "подстраховки" должно быть минимальным.)
- Умение менеджера использовать власть, осознание им последствий неэффективного управления.
- Возможность для наемного управляющего набрать собственную команду (наряду со стараниями установить позитивный контакт со "старой" командой.) Увольнение членов "старой" команды должно быть согласовано с владельцем.
- Умение собственника противостоять саботажу "старой" команды (владелец также не должен противиться приходу новых людей).
- Собственник не должен требовать заведомо невыполнимого.
- Понимание того, что наемный менеджер не решает все вопросы, а только порученные ему владельцем. (Если не поручено ничего, то управляющий реализует ту модель бизнеса, которую считает оптимальной.)
Сопричастность к бизнесу
- И владелец, и менеджер не должны потребительски относиться к бизнесу (фирме).
- Они должны уметь отказываться от сиюминутных побед ради серьезного результата в будущем.
- Чем ближе взаимодействуют владелец и менеджер во время выработки концептуальных вопросов бизнеса, тем большую сопричастность к бизнесу ощущает "соавтор концепции" - наемный управляющий.
- Менеджер и владелец должны быть искренне преданы фирме.
Предупреждение конфликтов
- Личные обиды не должны скрываться. Подозрения должны высказываться и обсуждаться сразу.
- Свобода критики (но критика должна быть конструктивной и корректной).
- Готовность к обсуждению трудностей, неудач, проблем и к совместному поиску выходов из кризисных ситуаций.
Контроль
- Если все описанное выше выполняется, то наемный менеджер в целом не нуждается в контроле. Отчеты и планы нужны владельцу не более чем для оценки изменения параметров бизнеса, принятия управленческих решений и оценки адекватности оперативных действий изменениям внешней среды и стратегическим планам фирмы. Для подстраховки возможно создание специального органа, который обеспечивал бы своевременную корректировку действий управляющего.
- Квалифицированный управленец не будет возражать против создания подобного органа, осознавая его позитивную роль.
Взаимная оценка
- Оценка собственником менеджера по достижениям, которые он демонстрирует в решении поставленных задач.
- Оценка менеджером задач, поставленных владельцем компании, и тех изменений, которые он (менеджер) предлагает и которыми управляет.
Результат сотрудничества
- Владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером как минимум сохранения бизнеса и в идеале - его развития, повышения конкурентоспособности. Наемный менеджер рассчитывает на высокую компенсацию и поддержание своей профессиональной репутации. Поскольку эти цели взаимозависимы, то один должен, насколько возможно, способствовать другому в достижении цели.
Откуда же берется страх потерять менеджера, заставляющий собственника привязать его к фирме совладением?
Из результативности? Да. Ведь она заметна и другим, могут начать его искушать выгодными предложениями.
Из управляемости? Да. Могут искушать его, играя на самолюбии, разжигая его желание стать самостоятельным.
Из лояльности? Да. Ведь это лояльность. Только лояльность, а не личная преданность. Лояльный одной власти будет точно так же лоялен власти другой.
Между лояльностью и преданностью - тонкая грань. Лояльного делают сособственником, преданного - не обязательно. Ведь если он и так предан, зачем же его делать еще и совладельцем?! Лояльность - это преданность в рамках контракта. Но не более того.
Чем меньше результативный управляемый менеджер намекает на эти рамки, и чем острее хозяин сам их ощущает, тем больше у хозяина желание привязать к себе такого менеджера совладением. Конечно, менеджера могут сделать совладельцем и по другим причинам: по наивности, по неопытности, из-за тщеславия или безответственности хозяина.
Но это уже совсем другой разговор.
В завершение мы можем составить некий собирательный образ наемного менеджера. Наемный менеджер должен иметь хорошую репутацию, обладать аналитическими навыками, организаторскими способностями, талантом убеждения. Он не должен быть авторитарным, а должен уметь применять различные стили управления в зависимости от ситуации. Он должен иметь устойчиво позитивный настрой на восприятие окружающей среды; уметь чувствовать людей; быть лидером, имеющим признание большинства. Он может не быть специалистом в своей отрасли, но обязан знать всю технологическую цепочку своего предприятия, рынок, своих потребителей и т.д. Он должен быть обучаем и обязан постоянно повышать свое профессиональное мастерство. Ему должен быть присущ творческий подход к управлению.